Comment faire du cadre juridique du travail, un facteur de motivation ?





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Comment faire du cadre juridique du travail, un facteur de motivation ?




STMG
Terminale
Ressources Humaines et Communication

Mise en situation





C’est en 1936 que l’entreprise Pomagalski a vu le jour à Voreppe (38). Cette année-là, Jean Pomagalski construit le premier « tire-fesses » à l’Eclose près de l’Alpe d’Huez (Isère). Son début d’histoire est étroitement lié à l’histoire des sports d’hiver. L’entreprise s’est internationalisée très tôt, aux Etats-Unis, « pomalift » est un nom générique comme « frigidaire ». La PME iséroise est devenue leader mondial du téléphérique. Elle a su se diversifier sur le transport urbain (télécabines, téléphériques, funiculaires, grandes roues..) pour concurrencer le train et le métro. Ses télécabines sont innovantes et ont déjà séduit New York, puisque depuis 2012, quelque 20 000 personnes empruntent le « French Tram » pour rejoindre Manhattan. Elle se développe aussi dans le tourisme, elle vient d’achever un deuxième téléphérique à Rio de Janeiro et elle est en train de bâtir les remonte-pentes de Sotchi, en Russie, pour les jeux Olympiques de 2014. L’entreprise réalise des matériels de transport pour l’industrie comme des téléporteurs à matériau ou des blondis (grues suspendues à un câble).

La société Poma en chiffres :

L’entreprise est une société anonyme par actions simplifiée, au capital social de deux millions d’euros. Elle est gérée par un directoire et un conseil de surveillance. Elle connaît une hausse constante de son chiffre d’affaires et en 2012, elle a réalisé un bénéfice de 10 millions d’euros. L’entreprise emploie près de 850 salariés répartis dans 9 filiales et 19 bureaux à l’étranger, 5 entreprises filiales en Rhône-Alpes, 29 agents… au service de ses clients. Depuis sa création, l’entreprise a réalisé quelque 4500 installations dans 80 pays. 6 478 442 personnes sont transportées chaque heure par les appareils POMA dans le monde.

Répartition de ses activités  Positionnement sur le marché

Sur les produits liés aux sports d’hiver : à l’échelle mondiale, l’entreprise partage le marché avec l’autrichien Doppelmayr et le suisse Garaventa, qui ont fusionné en 2002, et l’italien Leitner.

Sur les produits liés au transport, ses concurrents s’appellent Alstom, Bombardier et Siemens. L’entreprise vient d’inaugurer en Egypte l’installation d’un mini-métro, ou APM (automated people mover), sur coussin d’air et tracté par un câble, reliant depuis peu les terminaux de l’aéroport du Caire sur 1,8 kilomètre. Poma a déjà déployé cette technologie, capable de transporter 2 000 personnes par heure, dans les aéroports de Cincinnati, de Detroit (EU). Son atout : éviter les frottements. Poma revendique la moitié du marché mondial du transport urbain par câble, une solution verte et peu onéreuse, qui consomme quatre fois moins d’énergie par personne transportée qu’un tramway, avec un investissement cinq fois moindre. Le transport par câble se justifie sur des distances comprises entre 500m et 5 km, précise J.P. Huard, vice-président du directoire. Le téléphérique est utile pour franchir des pentes ou des fleuves et raccourcir de manière significative le temps de parcours.

Rappels historiques de Pomagalski :

1936 : premier téléski à l’Alpe d’Huez, monté avec des pièces de récupération. L’entreprise Pomagalski est créée à Fontaine (38)

1944 : record mondial de vitesse en téléphérique à Courmayeur : 10m/s

1956 : téléphérique de Chamonix

1958 : premier télésiège biplace, France et USA

1966 : premières télécabines automatiques, France, Nouvelle Zélande

1969 : Décès de l’ingénieur. Reprise par G. Cathiard créateur de l’école de ski français (ESF) et membre de la famille fondatrice de Go Sport

1971 : téléphérique de Rio de Janeiro

1984 : téléphérique urbain sur un pylône de 109m à La Nouvelle Orléans

1985 : plus gros téléphérique du monde à Courchevel : 160 passagers à 11m/s

1989 : POMA 2000, métro de Laon ; funiculaire souterrain aux 2 Alpes

1999 : cabines du London Eye de Londres

2001 : La famille Cathiard revend la société à l’Italien Seeber, propriétaire des remonte-pentes Leitner.

2003 : Vanoise Express, plus gros téléphérique du monde

2004 : Métrocâble de Medellin

2007 : première télécabine en mer vers l’île de Vin Pearl (Vietnam)

2009 : Roosevelt Island Tramway, téléphérique urbain à New York

2014 : Equipement des installations des prochains JO d’hiver à Sotchi en Russie
Une entreprise en quête d’innovation : conception d’options comme les sièges chauffants, des planchers transparents pour admirer la vue et même des panneaux solaires sur les toits alimentant une radio et un téléphone d’urgence. Pour le commissariat à l’énergie atomique (CEA) à Grenoble, Poma a ainsi conçu un funiculaire doté de cabines high-tech : totalement hermétiques, munies de filtres à air qui ne laissent passer aucune particule. « Nos chercheurs n’ont plus à enfiler une nouvelle combinaison chaque fois qu’ils changent de bâtiment » explique Didier Louis, un responsable du CEA.

Autonomie et réactivité : faire vite et bien, c’est le dernier atout de Poma. Il lui faut huit mois pour livrer un appareil aussi sophistiqué que le tramway aérien de New York. Son secret ? Le groupe produit tout lui-même, des tableaux de bord aux poulies de décrochage.

Culture du développement durable depuis un demi-siècle. Cela se concrétise par l’engagement de conformité aux exigences applicables, de prévention des risques et d’amélioration continue dans les axes suivants : sécurité des produits , santé et sécurité des travailleurs, satisfaction des besoins des clients, épanouissement des collaborateurs, préservation de l’environnement, rentabilité des activités.

La poursuite durable des activités de l’entreprise, en lien avec ses engagements, nécessite la motivation, l’implication de chacun de ses membres, au niveau des actions individuelles comme collectives, en collaboration avec ses partenaires.

Eco-responsabilité : POMA est une entreprise qui ancre fortement ses activités dans un contexte d’éco-responsabilité -écologiquement et économiquement !-. Ainsi les produits de la marque POMA ont un cycle de vie qui traverse quatre phases. En effet, ses solutions de construction permettent bien souvent de minimiser l’impact environnemental. Par exemple la réduction du nombre de pylônes implantés sur un domaine skiable (Auris en Oisans, Montgenèvre...). La recherche permanente d’amélioration de ses processus industriels et notamment la systématisation des pré-assemblages en usine permet de diminuer son empreinte environnementale sur le terrain, ses coûts logistiques et le nombre d’opérations sur site.

  1. A partir de la présentation du contexte ci-dessus, caractérisez l’organisation Pomagalski.

L’approche didactique des sciences de gestion prend l’analyse de situations d’organisations, comme cadre général des apprentissages. En effet, la réforme STMG donne une place encore plus importante au management qui est l’enseignement fédérateur de ces sciences. Dès lors, il apparaît intéressant d’activer ce domaine scientifique pour appréhender l’organisation qui sert d’étude de questions de gestion. En enseignement de spécialité en terminale, la caractérisation d’une organisation semble être un préalable utile pour contextualiser la situation qui permettra la mise en œuvre des finalités et in fine des capacités. La caractérisation d’une organisation est un pré-requis du programme de management en première STMG et dans le cadre de l’enseignement de terminale, c’est aussi une transversalité.

Finalité, type, secteur d’activité, champ d’action, ressources, objectifs stratégiques, système de décision, système de coordination…

  1. Quels sont les principaux atouts de cette entreprise qui peuvent être facteurs de motivation pour les salariés ?

Valeur financière de l’entreprise : c’est une entreprise qui connaît une belle croissance de son chiffre d’affaires et qui a un résultat d’exploitation bénéficiaire. Elle sait se diversifier et occupe une place de leader sur certains marchés. C’est une entreprise qui sait s’exporter dans différents pays.

Valeur sociale de l’entreprise : culture du développement durable et éco-responsabilité. Elle offre aussi une large place à l’innovation donc à la créativité ce qui peut être facteur d’accroissement de l’autonomie dans le travail.

Mobilisation / motivation

Poma cherche à mobiliser ses collaborateurs autour de sa culture du développement durable. Pour ce faire, elle sait qu’elle peut compter sur l’implication de ses managers mais il faut aussi qu’elle arrive à motiver ses collaborateurs. La mobilisation consiste pour l’entreprise à rassembler ses membres afin qu’ils conjuguent leurs énergies pour atteindre des objectifs, dans une logique de performance.

Vous êtes en IUT gestion des entreprises et des administrations, option ressources humaines et vous effectuez un stage dans l’entreprise Poma à Voreppe. Valérie H., responsable RH vous a chargé d’observer et d’analyser la motivation des salariés.

Situation de quatre salariés de l’organisation Poma :

Jean B. est souvent en arrêt maladie pour de courtes durées. Il se plaint souvent de la répétitivité de son travail, de son manque d’attrait. Il a un diplôme de technicien en électronique et intervient exclusivement sur le câblage électrique des appareils.

Jocelyne V., agent Poma au Brésil, dépasse toujours les objectifs de vente fixés par son manager. Chaque année, elle se voit attribuer une bonne prime qui lui permet de s’offrir un voyage à l’étranger, à des prix préférentiels grâce au comité d’entreprise.

Patrick J. est au service innovation, il dispose d’une journée par semaine pendant laquelle il peut faire des recherches personnelles ou travailler dans un groupe de son choix pour chercher des innovations qui l’intéressent particulièrement. Passionné par son travail, il lui arrive souvent de travailler sur ses recherches chez lui le soir, parfois même le week-end.

Paulo B., surnommé « téléski », est un agent soudeur qui travaille depuis 38 ans au même poste dans les ateliers isérois. Il maîtrise son travail et toutes les astuces pour le faire vite et bien mais se contente du minimum… Car comme il dit : « Je n’ai rien à y gagner ». A 3 ans de la retraite, il compte les jours avant son départ...

  1. Qu’est ce que la motivation ?

A. Riboud, fondateur de BSN (Danone) : « on ne motive pas les hommes avec des discours mais en respectant leurs aspirations profondes ».

La littérature du management des RH est prolixe en la matière. De nombreux auteurs ont traité de la motivation des ressources humaines (théorie des besoins : E. Mayo, A. Maslow, Théorie X et Y de Mac Grégor, Théorie bi-factorielle de F Herberg, théorie des 3 besoins de Mac Clelland, Théorie de l’équité de J.S. Adams)

Par le biais des propositions des élèves et d’un questionnement de précision, il conviendra de faire émerger 3 mots clés importants pour définir la motivation de manière accessible aux élèves : effort, objectifs (de l’entreprise) et besoins.

Définition : volonté de fournir un effort important afin d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise à condition que cet effort me permette de satisfaire un besoin personnel.

Attention, à ne pas confondre la motivation (moteur qui pousse un individu à faire quelque chose) avec des concepts voisins mais plus complexes tels que l’implication (adhésion aux valeurs de l’entreprise : Thévenet – faire plus que ce qui est attendu, déplacer frontières de l’emploi, place importante du travail dans le hors travail) et l’engagement (militant, prend cause pour son entreprise – Joule et Bouvois).

  1. A l’aide du tableau ci-dessous, analysez les situations des quatre salariés de Poma.




Jean B.

Jocelyne V.

Patrick J.

Paulo B.

Le salarié est-il motivé ou amotivé (sans motivation).

Absence de motivation

Motivée

Motivé

Absence de motivation

Manifestations de la motivation ou de l’absence de motivation

Arrêts maladie de courte durée, mais fréquents.

Travaille beaucoup et atteint les objectifs demandés par l’entreprise

Est impliqué dans son travail : il lui arrive fréquemment de travailler chez lui

Fait le minimum quant au travail

Origine de la motivation ou de la démotivation

Répétitivité du travail et inadéquation entre ses qualifications et son poste

Aime voyager. Les primes que l’entreprise lui octroie pour son travail, lui permettent de financer les voyages

L’autonomie que lui laisse la hiérarchie pour travailler dans des domaines qui le passionne.

Ne voit pas d’intérêt à s’investir davantage car il n’a pas de perspective dans l’entreprise mis à part son départ à la retraite

La motivation dépend de facteurs internes et externes à l’individu qui influencent son action et son comportement. Les facteurs de motivation internes, sont intimement liés à l’individu, à ses choix comme l’intérêt porté à son travail et à sa capacité de satisfaire son besoin de reconnaissance, d’estime. Les facteurs externes quant à eux, proviennent de l’organisation, de la hiérarchie et visent à récompenser l’individu au travail (prime, intéressement, climat social).

  1. Malgré tous ces efforts pour mobiliser ses collaborateurs, tous ne sont pas motivés ? Pourquoi ?

La motivation ne se décrète pas. Elle dépend essentiellement de la volonté de l’individu. L’entreprise peut néanmoins mettre en place des moyens externes : rémunération, délégations de compétences… pour essayer de développer la motivation de ses salariés.

La motivation dépend de facteurs internes et externes. Cette approche de la motivation a été développée par Deci (1975), Gagné et Deci (2005).

Une question centrale : motivation interne et/ou motivation externe ?

L’effort impliqué par le travail peut soit venir de sources de motivation externe (échanges travail / récompenses) soit venir de sources de motivation interne (nature et signification du travail). Ces deux sources résultent de processus psychologiques nettement différenciés par Deci. Il met en garde sur le fait que le passage d’une motivation interne à une motivation externe aurait des effets négatifs. En pratique, cette analyse conduit à énoncer qu’un système de salaire à l’intéressement ne peut pas toujours être efficacement concilié avec un climat de management participatif. Fisher a montré que les récompenses financières n’affectent pas le rôle des motivations internes seulement si elles sont cohérentes avec les normes de l’organisation et qu’elles sont appliquées à l’ensemble du personnel de façon régulière.
La distinction entre motivation interne et externe n’est cependant pas si nette. Une marque d’estime venant d’un supérieur ou une promotion avec une augmentation de salaire sont deux types très différents de récompenses externes. Le second exemple, qui implique aussi un accroissement de responsabilité, devrait avoir des effets sur les deux catégories de motivation. Au final, les différents modèles développés précédemment se différencient essentiellement par le classement plus ou moins fin des besoins.

  1. Pour chaque salarié, précisez si leur motivation (ou amotivation) dépend de facteurs internes ou externes (Justifiez vos choix).

Les facteurs de motivation de Jean B. sont essentiellement internes car ils sont liés au désintérêt du collaborateur pour le travail qu’on lui demande de faire.

Pour Jocelyne, les facteurs de sa motivation sont externes puisqu’ils proviennent de l’entreprise qui lui octroie une récompense pour avoir atteint ses objectifs.

Pour Patrick J., sa motivation résulte de facteurs internes, car il a la faculté, l’autonomie de choisir le dossier sur lequel il va travailler et avec qui il va travailler.

Pour Paulo B., les facteurs sont essentiellement internes, car il n’accorde pas d’importance à la nature de la tâche qui lui est confiée depuis si longtemps qu’il la maîtrise parfaitement. Il s’est confortablement installé dans la routine et ne pense qu’à sa retraite, seule perspective d’avenir.

Paulo B., c’est le pilier mais qui se transforme en branche morte (dans le modèle des carrières managériales de Ference, Stoner et Warren 1977 (étoile, branche morte, piliers, espoirs) car il est arrivé à un plateau de carrière, s'ennuie dans son poste n'a plus rien à attendre de rien... et est suffisamment payé (sans espoir d'être augmenté)...
On peut faire le lien avec les accords sur le Plan séniors et le pacte de génération, récemment adoptés...1

Les dispositions réglementaires ou non et leur influence sur la motivation du salarié

Valérie H. vous a demandé de faire des recherches sur des dispositions réglementaires ou non qui pourraient avoir un impact sur la motivation des collaborateurs. Les informations que vous avez retenues sont dans l’annexe 1.

  1. En vous appuyant sur vos connaissances de première en droit, rappelez quelles sont les principales règles de droit.

Ici, il s’agit d’activer les pré-requis de première en droit. Les notions, qui sont abordées dans le thème 1 – Qu’est-ce que le droit ? - sont la règle de droit et les sources du droit.

Le droit communautaire (traités, directives, règlements), le droit national (constitution, loi, ordonnances, décrets, arrêtés) qui sont des règles à portée générale et abstraite. Puis il y a des règles de droit à portée individuelle et concrète comme la jurisprudence et le contrat.

  1. L’annexe 1 présente une règle de droit spécifique du droit du travail. Quelle est cette règle, par qui est-elle adoptée et quelles sont ses objectifs ?

Les conventions collectives et accords collectifs sont spécifiques au droit du travail car ils sont adoptés par les employeurs ou groupement d’employeurs et les représentants de salariés (syndicats ou représentants du personnel). Leur objectif est d’adapter la réglementation sociale et du travail aux spécificités et besoins de l’entreprise. Toutefois, cette possibilité est limitée quant à sa portée, du fait notamment de l’application d’un objectif du droit qui est de protéger le plus faible, dans le cas présent le salarié vis à vis de l’employeur. En effet, le contenu d’une convention ou d’un accord collectif n’est valide que s’il contient des dispositions plus favorables que la loi.

Toutefois, aujourd’hui, cette hiérarchie des sources de droit n’est plus tout à fait respectée puisque de plus en plus, le droit conventionnel peut déroger aux textes de lois dans le cadre de négociations collectives. On parle de lois dispositives qui laissent la place à la négociation pour fixer les règles de droit.

Le principe de faveur selon lequel une convention ou un accord collectif doit être plus favorable au salarié que la loi a été remise en cause depuis 1982 avec la possibilité de conclure des accords dérogatoires négociés en deçà du seuil de protection.

Problème : remise en cause progressive de l’ordre public social avec l’égalité devant la loi.2

  1. Analysez chaque document de l’annexe 1 à l’aide du tableau ci-dessous.




Document 1

Document 2

Document 3

Document 4

Document 5

Document 6

Document 7

Source réglementaire ou non

Convention-nelle

Convention-nelle

Non

non

oui

oui

oui

Type de règle de droit

Accord d’entreprise

Accord d’entreprise

X

X

Contrat de travail

Code du travail

Loi

Action possible sur la motivation

oui

oui

oui

oui

oui

oui

non

La source réglementaire fait référence aux règlements tels que les décrets ou les arrêtés ou bien les règlements pris au niveau de l’entreprise, règlement intérieur. Les accords d’entreprise relèvent de source conventionnelle.

  1. Dans le cas de l’entreprise Poma et de son contexte, si vous deviez vous inspirer de deux dispositions à mettre en place, quelles seraient celles que vous choisiriez ? Justifiez.

Mise en place d’un accord d’intéressement, car l’entreprise fait des bénéfices, elle est en bonne santé financière, elle peut associer son personnel à sa réussite financière, ce qui sera source de partage et de motivation.

Comme l’entreprise a de nombreux chantiers un peu partout dans le monde, elle peut également mettre en place un dispositif d’accompagnement des conjoints des salariés expatriés.

On peut accepter d’autres réponses correctement justifiées. Par exemple, pour Patrick J., on peut envisager une partie de son service en télé travail.

Mise en place d’un outil de calculs de temps

La responsable RH souhaite créer un modèle à l’aide d’un tableur, pour le diffuser auprès des responsables de services, afin d’éviter des dépassements de durée légale du travail et un alourdissement trop important de la masse salariale. Cette demande fait suite à la remontée de fiches de pointage, comme celle de Frédéric N. qui laisse apparaître d’inquiétantes irrégularités de temps de travail. Elle vous demande de concevoir un modèle de tableau qui permettra de calculer automatiquement les temps de travail et de mettre en évidence les dépassements de temps de travail. Par ailleurs, elle souhaite que ce tableau calcule automatiquement les heures supplémentaires pour préparer la fiche de paye.

Précision : aucun accord collectif ne contient de disposition relative à la durée légale du travail, pour l’emploi qu’occupe Frédéric N. chez Poma. Par conséquent, seules les dispositions du code du travail, du document 7 de l’annexe 1, s’appliquent.

  1. A l’aide du document 7 et de la fiche de pointage sur le tableur (logiciel), insérez les formules nécessaires de mise en forme et de calcul permettant de déceler des anomalies sur le respect du temps de travail.

Cette étape suppose que le cours se déroule en salle équipée de postes informatiques. Le fichier est distribué aux élèves sans la feuille corrigé, et éventuellement sans la feuille résultat à obtenir.

La première feuille contient les relevés de temps et servira de feuille de travail. La deuxième contient une aide pour réaliser l’automatisation de la première feuille. La troisième contient un aperçu à obtenir sans formule, qui peut permettre aux élèves de vérifier que leur saisie de formule permet de produire les résultats attendus. La dernière contient le corrigé pour le professeur. Le fichier est fourni au format excel et calc.

  1. Constatez-vous des dépassements de durées légales de travail, dans la fiche de pointage du Frédéric N. ?

Au niveau des durées journalières de travail, on peut constater 3 dépassements de la durée maximale journalière de 10 heures :

Le jeudi de la semaine 9 - Le jeudi de la semaine 12 – Le mardi de la semaine 15

Au niveau des durées hebdomadaires de travail, on peut constater un dépassement de la durée maximale hebdomadaire de 48 heures : la semaine 12, Frédéric N. a fait 49 heures.

Pour la durée hebdomadaire moyenne sur 12 semaines, la durée est conforme aux dispositions du code du travail.

Impact des aménagements du temps de travail sur la vie professionnelle et personnelle du salarié

Dans l’entreprise on trouve différents aménagements du temps de travail, liés à la nature du poste de travail, et du service auquel appartient le salarié. La responsable RH voudrait mesurer l’impact de ces différents aménagements sur la vie professionnelle et personnelle du salarié. Pour ce faire elle vous met à disposition un extrait du règlement intérieur sur les horaires fixes et horaires variables qui s’appliquent aux services administratifs, un extrait de l’accord de l’entreprise pour les salariés qui effectuent des missions à l’étranger pour l’installation et/ou la maintenance de produits (téléphériques, télécabines…).

Extrait du règlement concernant l’horaire variable

Des services administratifs.

[…]

III. Amplitude

L’amplitude de la journée de travail est la durée qui s’écoule entre l’heure d’entrée la plus précoce et l’heure de sortie la plus tardive et pendant laquelle, par conséquent, les salariés ont la possibilité d’accomplir leur travail. Cette amplitude quotidienne est fixée à 11 heures, de 7h30 à 18h30. Toute présence se situant en dehors de ces limites ne pourra être prise en compte dans le calcul du temps hebdomadaire de travail, sauf accord formel et préalable approuvé par la direction concernée et la DRH.

III. Plages fixes

Ce sont des périodes durant lesquelles la présence est obligatoire pour l’ensemble du personnel. Elles sont comprises entre 9h15 et 11h45 et 14h00 et 16h00 tous les jours de la semaine sauf absence régulièrement déclarée. Toute arrivée non autorisée après le début des plages fixes ou toute sortie non autorisée avant la fin des plages fixes devra être justifiée. En l’absence de justification, une procédure de sanction pourra être engagée.

III. Repos intercalaire

La plage comprise entre 11h45 et 14h00 constitue une plage particulière pendant laquelle une interruption minimum de 45 minutes est nécessairement prise pour le déjeuner.

[…]

  1. Quelle différence faites-vous entre des horaires fixes et des horaires variables ? Définissez ces notions.

La différence porte sur le caractère obligatoire ou non de la présence du salarié dans le bureau pendant des périodes prédéfinies.

Les horaires fixes sont des plages horaires pendant lesquelles tous les salariés doivent être présents à leur poste de travail.

Les horaires variables sont des plages horaires où le salarié est autorisé à choisir son heure d’arrivée et de départ à son poste de travail.

C’est ce qu’on appelle l’aménagement individuel de l’horaire de travail.

  1. Mesurez l’impact de cet aménagement du temps de travail sur la vie personnelle et professionnelle du salarié.

Cet aménagement de temps de travail est un facteur de motivation puisque le salarié va y trouver des avantages relatifs à sa vie de famille (récupérer les enfants à l’école le soir ou le matin), à sa santé (pouvoir arriver plus tard pour se rendre à un rendez-vous médical), où à ses déplacements (éviter les embouteillages). Elles donnent un sentiment de liberté au salarié quant à son organisation et ses arbitrages entre temps professionnel et temps personnel.

Extraits de l’accord d’annualisation des heures de travail

Service installation export

Article 1 : L’annualisation

L’annualisation est un système d’organisation collective du temps de travail permettant de faire varier l’horaire autour d’un horaire hebdomadaire de 35 heures ou moins sur 12 mois consécutifs, de telle sorte que les horaires effectués au-delà et en- deçà de cet horaire moyen se compensent arithmétiquement.



Article 3.2 : Période d’annualisation

L’annualisation des horaires peut commencer le premier jour de n’importe quel mois de l’année. Elle est obligatoirement pratiquée pendant 12 mois consécutifs renouvelables sans limitation.



Article 4.1 : Volume annuel d’heures

L’annualisation conduit à déterminer un volume d’heures de travail effectif qui est égal à l’horaire hebdomadaire convenu multiplié par le nombre de semaines de travail effectif que comporte l’année. Ce volume est plafonné à 1 607 heures.


1607 h


Article 4.2 : Programmation indicative des horaires et bilan annuel

Quinze jours au moins avant le début de chaque période annuelle, et après consultation des représentants du personnel lorsqu’il en existe, l’employeur établit la programmation indicative des horaires, qui est la répartition prévisionnelle du volume annuel, semaine par semaine ou mois par mois, selon les besoins estimés. Il en informe les salariés. Les variations d’horaire peuvent être programmées selon des calendriers individualisés si l’activité des salariés le justifie.

Article 5.1 : Amplitude des horaires de travail

En période de forte activité, aucune journée ne peut excéder 10 heures de travail, aucune semaine ne peut excéder 46 heures, et aucune période de 12 semaines consécutives ne peut conduire à une moyenne hebdomadaire supérieure à 44 heures. En période de faible activité, aucun plancher hebdomadaire d’heures de travail n’est imposé, ce qui peut permettre de donner une ou plusieurs semaines complètes de repos.



Article 5.4 : Dépassement du volume annuel d’heures

Lorsque des variations imprévues de la charge de travail au cours de la période annuelle ont conduit à un dépassement du volume annuel d’heures de travail, les heures excédentaires accomplies au-delà du volume annuel prédéterminé, à l’exclusion de celles qui ont dépassé les limites hebdomadaires visées au paragraphe 5.1, doivent être payées avec une majoration de 25 %. Ce paiement majoré peut toutefois être remplacé par un repos équivalent, d’un commun accord entre l’employeur et le salarié ; ce repos vient alors en déduction du volume annuel de la période annuelle suivante.

Thierry L. est technicien installateur et maintenance. Il est régulièrement en mission à l’étranger, comme récemment à NHA TRANG, au Vietnam. Lors de ses déplacements, il fait beaucoup d’heures par jour et les semaines comprennent en général 6 jours de travail (respect du repos hebdomadaire). L’objectif est d’installer rapidement les équipements pour respecter les délais contractuels d’installation, limiter les frais d’expatriation et réduire le plus possible l’éloignement des salariés. Pour ces catégories de personnel, l’entreprise Poma et les représentants des salariés ont adopté un accord d’entreprise sur l’annualisation du travail. Au retour de mission, ces salariés peuvent utiliser des repos compensateurs accumulés en mission pour prendre des périodes de repos.

  1. En quoi consiste l’annualisation ?

L’annualisation du temps de travail permet de répartir la durée du travail, sur une période maximale de 12 mois consécutifs. Ainsi les heures effectuées au-delà de la durée légale se compensent avec celle effectuées en dessous.
La variation de la durée hebdomadaire du travail peut être prévue à condition que sur un an cette période n’excède pas en moyenne la durée légale hebdomadaire ou le plafond annuel de 1607 heures. Toutes les heures effectuées au-delà de ce plafond sont considérées comme des heures supplémentaires.


  1. Mesurez l’impact de cet aménagement du temps de travail sur la vie personnelle et professionnelle du salarié.

Lorsqu’il est en mission le salarié éloigné travaille beaucoup sur place. Pendant la mission, sa vie se focalise sur son activité professionnelle. Par contre à son retour, il peut bénéficier de périodes de repos compensateurs qui lui permettent de rester en famille. Néanmoins, ce sont des changements de rythmes importants pas toujours très faciles à organiser, à vivre.

Dans une situation problème proposer des solutions tenant compte de la nécessité d’assurer un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle

Scénario 1

Valérie H. recense de nombreuses insatisfactions de la part de nombre des techniciens installateur/maintenance quant à l’équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Certains d’entre eux aimeraient cumuler des repos compensateurs pour bénéficier ensuite d’une coupure un peu longue pour réaliser des périples à l’étranger, pour mener à bien des projets d’aménagement ou de construction de leur logement, ou bien pour des raisons familiales, ou encore pour partir plus tôt à la retraite. D’autres au contraire, préféreraient travailler davantage et ne pas prendre ces repos compensateurs pour avoir une meilleure rémunération et plus de pouvoir d’achat.

Valérie H. qui se positionne comme « l’avocate des salariés 3» s’interroge sur la possibilité de mettre un dispositif conventionnel qui permettrait de prendre en compte les aspirations individuelles de ces salariés, afin d’établir un cadre juridique favorisant la motivation des collaborateurs. Elle a entendu parler du compte épargne temps et vous demande d’analyser cette possibilité pour cette catégorie de personnels.

  1. A partir d’une recherche documentaire sur le compte épargne temps et sur des exemples de mise en œuvre dans les entreprises, préparez une présentation générale de quelques lignes sur ce dispositif.

Soit il faut avoir accès à une salle informatique, soit on demande aux élèves de le préparer en étude, soit il faut leur créer une annexe à partir des informations sur le site du ministère du travail (fiche pratique CET).

Le principe du compte épargne temps (CET) : permettre au salarié d’accumuler des droits à congé rémunéré ou de bénéficier d’une rémunération, immédiate ou différée, en contrepartie des périodes de congé ou de repos non prises ou des sommes qu’il y a affectées. Mis en place par convention ou accord collectif, le CET est alimenté par des jours de congés ou des sommes diverses. Le salarié peut l’utiliser soit pour percevoir une rémunération pendant des périodes d’inactivité, soit pour bénéficier d’une rémunération immédiate ou différée. Des dispositions spécifiques sont prévues en cas de rupture du contrat de travail. Le compte épargne temps est mis en place par accord collectif, conclu, en priorité, au niveau de l’entreprise.

  1. A partir de votre synthèse sur le compte épargne temps, indiquez quel pourrait être l’impact de ce type d’accord sur l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle des salariés de Poma, si ce type d’accord arrivait à être conclu ?

Le compte épargne temps permet d’accumuler des jours de compensation, de repos ou de congé. Ce capital peut ensuite être pris en congé ou bien payé.

Pour le cas des techniciens installeur/maintenance, ce dispositif permettra de répondre à leurs différentes aspirations. Certains pourront avoir du temps pour réaliser leurs projets personnels (s’occuper de ses enfants, faire le tour du monde, aménager son domicile…). D’autres pourront se faire payer ces repos/récupérations pour avoir un pouvoir d’achat plus important, investir (acquérir une maison ou une voiture…)

Scénario 24

Maroussia B, DRH de Poma a constaté qu’un certain nombre de salariés travaillant chez eux en télétravail ne se connectent pas à l'entreprise via un VPN. Et sans une connexion sécurisée et chiffrée, ils ne peuvent pas accéder aux ressources du SI pour travailler avec leurs collègues. Travailleur fantôme ou travail sur un projet personnel - on n'en sait pas plus… Maroussia B a donc demandé à ses équipes informatiques de vérifier les logs de connexions VPN des salariés travaillant à leur domicile pour voir s'il y avait du relâchement. Le résultat de l'enquête interne confirme que les salariés n'utilisent pas assez le VPN. La conclusion est simple et non technique (ouvrir un fichier de logs) : si les employés n'utilisent pas le VPN, ils ne peuvent pas travailler pour la société Poma.

« Pour devenir le meilleur endroit où travailler, la communication et la collaboration seront très importantes, nous devons donc travailler côte à côte… C'est pourquoi il est essentiel que nous soyons tous présents dans nos bureaux »

Elle envisage donc de suivre l’exemple de Yahoo qui vient de demander à ses employés de retourner tous les jours au bureau…

A partir de l’annexe 2, répondez à la question suivante :

  1. Dans une note structurée vous présenterez les avantages et les inconvénients d’une telle décision et leur impact sur la vie personnelle et professionnelle du salarié.

Bibliographie :

« Pomagalski, le petit grenoblois qui grimpe, qui grimpe » - revue Capital / N° 243 / décembre 2011, Emmanuelle Andreani.

Théories de la motivation :

« Toute la fonction Ressources humaines », edition Dunod, Annick Cohen-Haegel
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