Le diagnostic interne





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Management – Partie 2 – chap 3 – synthèse Page


Chap 3 : Le diagnostic stratégique

  1. Le diagnostic interne



Le diagnostic interne s’attache à étudier les forces et les faiblesses de l’organisation ainsi que ses capacités et ses compétences face à la concurrence. Il permet de déterminer les stratégies réalisables. Une surestimation des forces et des capacités peut conduire une organisation à prendre de mauvaises décisions stratégiques.


    1. Les ressources


Les ressources des organisations sont limitées, aussi est-il nécessaire d’en faire un inventaire avant d’opérer des choix stratégiques.

Le diagnostic interne consiste à étudier le potentiel de chacune des ressources.
L’organisation la plus performante est celle qui possède les ressources les moins chères et sait mieux que les autres les exploiter.
 Les ressources financières

Elles permettent le financement des investissements et de l’exploitation.

Le diagnostic fait le point sur les ressources disponibles, et les possibilités de trouver des capitaux.
 Les ressources techniques

Les ressources techniques permettent de concevoir, produire les biens et services.

Le diagnostic fait le point sur la recherche et le développement portant sur les procédés de fabrication et la nécessité de leur mise en œuvre
 Les ressources commerciales

Le diagnostic commercial a pour but de positionner l’entreprise sur ses marchés, notamment vis-à-vis de ses concurrents, à l’aide de divers indicateurs tels que la notoriété ou le degré de fidélité de la clientèle, les délais de livraison.
 Les ressources humaines

Il s’agit de juger :

-la valeur de l’équipe dirigeante ;

-la valeur des collaborateurs ;

-le savoir-faire, l’adaptabilité et la fidélité du personnel dans son ensemble.

Une analyse quantitative peut amener à des plans de recrutement ou de licenciement, et une analyse qualitative à des plans de formation.

    1. Combinaison des ressources



Une bonne combinaison de toutes les ressources permet d’augmenter la valeur pour le client et de réduire le coût de production.
Exemple : dans le secteur de livraison de pizzas, la rapidité des véhicules, la localisation géographique des lieux de fabrication, la qualité des pizzas, sont des facteurs-clés de succès pour les entreprises de livraison de pizzas.


  1. La chaîne de valeur

La chaîne de valeur est un réseau d’activités liées les unes aux autres. Une bonne coordination de l’ensemble des activités apporte de la valeur au client et est une source d’avantage concurrentiel déterminantes.
Ex : pour une activité de livraison de pizzas, l’activité livraison sera déterminante dans la satisfaction du client.


  1. L’avantage concurrentiel


Pour avoir un avantage concurrentiel, une entreprise doit combiner les activités mieux que les concurrents et proposer des services et des produits correspondants aux facteurs-clés de succès. Cette combinaison permet d’exercer des activités créant plus de valeur et à un coût inférieur à ceux des concurrents.
Cas DELL : L’entreprise informatique DELL s’est imposée sur le marché des PC grâce à une chaîne de valeur unique. Elle construit les ordinateurs à la commande et économise les coûts de stockage tout en augmentant la valeur pour le client qui peut personnaliser sa demande.

  1. Le diagnostic externe



L’organisation est un système ouvert sur l’environnement en constante évolution. Le diagnostic de l’environnement permet de déceler les opportunités et les menaces.

Le diagnostic externe est donc réalisé au niveau de l’environnement macro-économique du secteur ainsi qu’au niveau des acteurs externes.


  1. Le diagnostic du macro-environnement


 Les facteurs économiques

Ils constituent un élément important de l’environnement. Ils peuvent concerner le prix des matières premières ou de l’énergie.

Ex : l’augmentation du prix du pétrole met en difficulté de nombreuses compagnies aériennes.
 Les facteurs politiques

Les facteurs politiques comme les changements de gouvernements locaux, nationaux peuvent modifier les contraintes législatives et réglementaires dans des domaines influençant la performance tels que la fiscalité ou le droit du travail.

 Les facteurs technologiques

Ils influencent à la fois les marchés et le fonctionnement des organisations.

Ex : pour une agence de voyage, la vidéoconférence est une menace, car elle réduit les budgets de déplacement ; de même, la vente de biller par Internet prive les agences d’un nombre important de ventes.
 Les facteurs démographiques

L’augmentation de la durée de vie avec le vieillissement de la population, le taux de natalité, sont des facteurs qui agissent sur les différents marchés.
Ex : Les entreprises se spécialisent dans le service d’aide à la personne peuvent se développer dans les années futures, compte tenu du vieillissement de la population.


  1. Diagnostic de l’intensité concurrentielle du secteur




Pouvoir de négociation des clients

Pouvoir de négociation des fournisseurs






ORGANISATION









Existence de produits de substitution


Existence de nouveaux concurrents en fonction des barrières à l’entrée




Etat


  1. Les acteurs environnementaux


Certains acteurs de l’environnement s’organisent en groupe de pression pour défendre des intérêts particuliers.

Les associations consuméristes proposent aux consommateurs de les défendre, les informer et les assister juridiquement face aux pratiques abusives de certaines organisations

Les mouvements écologiques prônent la sauvegarde et la valorisation du patrimoine naturel.

L’Etat intervient par les législations qui contribuent à la responsabilité sociale et sociétale des entreprises :

-le droit du travail encadre les relations avec les salariés,

-le droit de la concurrence concerne les relations avec les concurrents,

-le droit de la consommation concerne les relations avec l’information et la protection du consommateur,

-des lois concernent la protection de l’environnement.




Management – Partie II : Le processus et le diagnostic stratégique Page


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