Synthèse des travaux et présentation des aspects essentiels des différents outils de diagnostics





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TIC PME 2010

Ministère de l’économie, des finances et de l’emploi

TIC PME 2010 Groupe thématique Diagnostics
Synthèse des travaux et présentation des aspects essentiels des différents outils de diagnostics
Introduction : Différents diagnostics ont été proposés afin de faire précéder ou d’accompagner une démarche de développement des échanges électroniques professionnels par l’établissement d’un diagnostic préalable qui précise les conditions favorables au meilleur emploi des moyens alloués à ce travail.
Le groupe a examiné successivement :


  • PMI Diagnostic (présenté par Marc Moreau, Jean Dunat [01 53 44 95 44] étant le contact DGE courant)

  • Diagnostic utilisé par l’action e-PME

  • Diagnostics Galia

    • Pré Diagnostic

    • Evalog / SPPP (Analyse Produit / Processus)

  • E-Bat : outil de diagnostic produit par UKeCB Bureau du commerce électronique de Grande-Bretagne.


Tous ces outils sont disponibles sur le site www.ticpme2010.fr dans le dossier librairie, outils de diagnostic.
Les présentations et la discussion de chaque outil font l’objet d’annexes séparées.
Les observations et questions suivantes ont conclu les travaux :
Jean-François David : Il est important de faire le bilan des efforts consacrés à l’établissement des outils présentés et celui de leur utilisation effective. Il faut se demander pourquoi les diagnostics ne rencontrent pas toujours un accueil enthousiasmant et examiner ex post quelles ont été les suites pratiques, efficaces des actions de diagnostic.

En d’autres termes il importe de « diagnostiquer les diagnostics ».
Jean-Michel Novak : Une analyse des pratiques comparées des entreprises, et de leur efficacité, serait utile afin de déterminer comment une même fonction e-Business peut être assurée de différentes façons par différentes entreprises. Il cite à ce sujet le e-Sourcing.
Rémy Marchand a souligné l’importance qui s’attache à prévoir des aides aux PME en vue non seulement de les préparer à pratiquer les échanges électroniques professionnels mais aussi de les assister dans la conception de solutions simplifiées adaptées à leur environnement. L’exemple du programme RAE Rosettanet Automated Enablement est à cet égard une référence de premier plan dont il serait utile de s’inspirer tant elle a produit des résultats convaincants.
La présente synthèse conclut provisoirement les travaux.

Une réunion future de ce groupe thématique permettra de présenter :


  • les travaux de diagnostic du monde du transport (GESFIM)

  • e-Bat Electronic Business Assessement Tool (UKeCB) sommairement présenté en annexe 4.


Conclusion des travaux
Chaque outil de diagnostic présente un intérêt sachant que leur variété correspond à une gamme de besoins devant être satisfaits :
Diagnostic de la maîtrise de l’emploi des TIC PMI Diag

Diagnostic rapide de Galia

Diagnostic orienté logistique d’approvisionnement et applications d’échanges de données induites de Galia/Odette Global MMOG/LE

Diagnostic général des différents outils de e-Collaboration, dont les échanges électroniques professionnels (EDI, UNCEFACT, technologies ebXML) (e-PME)

Diagnostic spécialisé dans les échanges électroniques professionnels (e-BAT)
Les conclusions relatives à chacun d’eux sont attachées à leurs annexes respectives.

Annexe 1

Outil de diagnostic PMI Diag

Le diagnostic PMI Diag
L’objectif de PMI Diag est de mettre le système d’information de l’entreprise au service de sa stratégie en formalisant celle-ci, en identifiant et en décrivant le système d’information, enfin en évaluant la cohérence du système d’information en fonction de la stratégie.
PMI Diag procure ainsi :

  • Un état des lieux initial

  • Un chemin d’évolution du système d’information


PMI Diag prend en compte et décrit l’organisation et les processus de l’entreprise, théoriquement en considérant les processus internes et externes. En réalité les processus externes sont très sommairement étudiés, et sans l’être en considération de besoins définis par des communautés d’intérêt du type de celles qui définissent les standards des échanges électroniques professionnels.
PMI Diag suppose l’intervention d’un consultant extérieur qui s’appuie sur une méthodologie.

La durée nécessaire pour établir un diagnostic est de trois jours d’intervention en entreprise auxquels s’ajoutent les rapports de synthèse établis en dehors de l’entreprise.

Cette durée est présentée comme courte, mais cette appréciation est diversement appréciée dans le cas d’une PME.
PMI Diag utilise 8 modules d'analyse et de synthèse et produit en fin d’intervention un diagnostic qualitatif (forces, faiblesses, opportunités, menaces) et quantitatif (scores).
Chaque module comprend :

  • Une présentation du module

  • Des outils spécifiques (formulaires en texte libre et formulaires chiffrés)

  • Une synthèse


Sont successivement analysés :

  • La vision du dirigeant

  • L’offre de l’entreprise face au marché

  • Les clients

  • La concurrence

  • L’organisation de l’entreprise

  • L’état des lieux des principaux processus, en vue d’évaluer l’efficacité du système d’information

  • Le diagnostic de l’utilisation des TIC et les recommandations d’évolution de celui-ci.


PMI Diag a été utilisé par la DRIRE Nord Pas de Calais en relation avec le Digiport et dans le cadre d’actions précédant l’implantation d’un ERP

En Midi Pyrénées, une vague de diagnostics utilisant PMI Diag doit intervenir.
Diverses questions ont surgi au terme de la présentation faite :
Olivier Frank : Quel lien y a-t-il avec les travaux ALGOE (ceux-ci ont été pris en compte par GALIA) ?

Réponse apportée par Jean Dunat : ALGOE propose une démarche de positionnement de la Direction du système d’information afin d’en faire une entité apportant une contribution efficace à la définition et à la mise en œuvre de la stratégie des entreprises.

ALGOE et PMI Diag sont dans une relation de complémentarité, sans recouvrement :

  • chaque outil a une méthode différente : l'outil ALGOE d'origine est un autodiagnostic ; alors que le principe de Pmi-diag organise, au contraire, l'investigation par l'intervention d'un consultant extérieur

  • chaque outil a une ambition différente : ALGOE s'intéresse aux sujets connexes aux TIC ; alors que Pmi-diag fait un bilan court, mais global de la situation de l'entreprise dans son activité, ce qui permet d'esquisser sa stratégie

  • chaque outil vise des cibles différentes : ALGOE s'adresse plutôt à des entités du genre TPE, peu familiarisées avec les TIC pour faire un check-up vis à vis de leur utilisation des TIC ; alors que Pmi-diag s'adresse à des PMI manufacturières (20 à 250 personnes), c'est à dire ayant des fonctions de conception et/ ou de production, possédant déjà des application de XAO, ayant déjà des relations avec l'extérieur

  • chaque outil est porté par des acteurs de niveaux différents : ALGOE essentiellement par des "conseillers PME", formés à la problématique "TIC et PME" adaptée à la cible TPE ; alors que Pmi-diag s'appuie sur des conseils expérimentés en stratégie, en management, en systèmes d'information, système de production, etc..., aguerris sur les sujets touchant aux PMI manufacturières qui conçoivent et produisent

L'outil ALGOE a peut-être évolué depuis son origine, mais alors on ne parle plus de la même chose et il ne faut plus l'appeler "ALGOE".


  • Jean-François David :

    • Où peut-on s’informer au sujet de PMI Diag ? Sur le site www.telecom.gouv.fr Quel positionnement de PMI Diag ?

    • Portée et limites de la gratuité de l’outil ? Une intervention PMI Diag requiert trois jours d’intervention en entreprise auxquels s’ajoute le temps nécessaire pour élaborer les synthèses. Le coût s’établit aux environs de 1000 à 2000 €.

  • Samy Scemama : Huit modules de 2 heures et trois jours d’intervention dans l’entreprise ne représentent-ils pas une sollicitation excessive pour une PME ? Il y a, en effet, un réel problème de motivation du dirigeant, dont l’adhésion à la démarche doit préalablement être obtenue.


Conclusion :
Les utilisations de PMI Diag ont permis d’évaluer la pertinence de son usage et son efficacité :


  • lors de la mise au point du guide, les retours des entreprises étaient très positifs ainsi qu’en attestent les témoignages disponibles sur le site du Ministère

  • PMI Diag a été adapté et utilisé par la filière bois pour préparer Blogfor

  • PMI Diag a été utilisé dans la Région Nord Pas de Calais et une action collective est en cours en Midi Pyrénées. Le guide est utilisé comme référence dans plusieurs autres DRIRE.


En ce qui concerne le financement de diagnostics, bien que les budgets Atout aient disparu, les DRIRE savent monter des actions collectives pour mener des diagnostics (sur la base de PMI Diag ou d'autres outils)
Tous les outils proposés sont conçus pour être mis en œuvre avec la médiation d'un professionnel pour être pleinement efficace, même si l'utilisation par l'entreprise seule est possible.
En bref PMI Diag permet de balayer de façon synthétique l'articulation entre stratégie, organisation et TIC à la fois en interne et en externe.
Addendum : Compléments apportés par Jean Dunat


  1. Positionnement de Pmi-diag

Pmi-diag est conçu pour aborder en peu de temps les différentes facettes de l'activité d'une PMI manufacturière, de manière à évaluer la cohérence entre sa stratégie, son organisation et son système d'information.

Il ne s'agit pas d'une démarche "presse-boutons", mais d'un parcours effectué en 3 jours sous l'animation d'un consultant extérieur, qui fournit au final une vision concrète de la situation, permet d'esquisser les études complémentaires à effectuer et les actions correctrices à envisager.

Ce sont, d'une part le caractère expérimenté du consultant et d'autre part sa formation à l'utilisation de la méthodologie, qui permettent de livrer une prestation courte et efficace ; le niveau de sollicitation des dirigeants de PMI a été ressenti comme judicieusement calibré par les entreprises qui en ont bénéficié et les consultants qui ont expérimenté la démarche.

 

  1. Coût d'une intervention

Le calibrage du produit Pmi-diag permet à un consultant expérimenté, ayant reçu une formation complémentaire à la méthode (3 jours), d'effectuer des prédiagnostic Pmi-diag en 3 jours, pour un budget estimé à 3.000 €.

Les interventions déjà effectuées, notamment en midi-Pyrénées, se sont déroulées avec ces conditions ; avec une aide à 50% du Conseil Régional.

 

  1. Liste des consultants déjà formés

Les DRIRE de Picardie et Midi-Pyrénées ont engagé des actions pour développer Pmi-diag.

On trouvera à l'adresse suivante les informations pour Midi-Pyrénées :http://www.industrie.gouv.fr/dge/listeDiff/lettre22/lettre.htm#L16,

ainsi que les coordonnées des consultants formés : http://www.midi-pyrenees.drire.gouv.fr/, au nombre de 17. A notre connaissance, une dizaine ont réalisé au moins une mission. Un séminaire de bilan a eu lieu le 3 octobre 2007 à Toulouse, faisant état d'une bonne adéquation de l'outil au type d'intervention visé.

 

En conclusion :

Pmi-diag est un référentiel qui appréhende la globalité d'une situation avec une méthodologie unique, et c'est la présence du consultant qui permet de l'adapter au cas particulier de chaque PMI étudiée. C'est un outil dans la main du consultant, qui se réfère aux fondamentaux du conseil en management.

Rappelons que, dans le Comité de pilotage qui a donné naissance à Pmi-diag, figuraient à la fois des entreprises témoin (industrielles et du conseil), ainsi que des représentants des entreprises (MEDEF) et des consultants (SYNTEC informatique). Le grand nombre de téléchargements observé témoigne de l'intérêt soutenu de ces milieux pour ce référentiel méthodologique.
Annexe 2

Outils de diagnostic de GALIA
Le Pré diagnostic ALFA
L’industrie automobile débute un diagnostic logistique par une évaluation simplifiée (pré diagnostic ALFA), ou pré diagnostic, qui permet de cerner à grands traits les caractéristiques de l’entreprise et la pertinence d’engager un diagnostic approfondi en précisant ses priorités.
Le pré diagnostic rassemble les caractéristiques principales de l’entreprise : activités, métiers, stocks, puis passe en revue les opportunités d’échanges électronique se référant à divers aspects de la gestion :

  • Web conférences si l’entreprise est multisites

  • Plateaux techniques pour la R&D

  • EDI ou Web EDI pour la gestion des approvisionnements

Un examen rapide du système d’information est effectué, puis la gestion administrative et financière est présentée.

Galia dispose ainsi d’un outil de diagnostic léger, il s’agit en réalité d’un pré-diagnostic ayant un objectif concret : faire un certain nombre de recommandations relatives à l’évolution ou à l’amélioration du système d’information de l’entreprise.

Ce pré diagnostic doit évidemment être complété par un diagnostic approfondi, qui s’appuie sur l’outil Global MMOG/LE, élaboré conjointement par ODETTE et AIAG (Automobile Industry Action Group – Etats-Unis).
L’outil Global MMOG/LE
L’outil Global MMOG/LE n’a pas l’ambition de traiter de l’ensemble des facettes d’un système d’information pour le rendre conforme à la stratégie d’une entreprise.

Son champ d’intervention est plus restreint – il concerne la logistique – mais il traite de ce sujet d’une façon très opérationnelle en vue d’aboutir à des résultats concrets et précis. L’outil s’intéresse explicitement aux relations d’une entreprise avec ses clients et ses fournisseurs de deux points de vue complémentaires : la gestion des relations avec les partenaires (y compris les relations électroniques), la traduction de ces relations en processus et modes de gestion internes, en considérant non seulement les aspects techniques (TIC) mais aussi ceux relatifs à la gestion des ressources humaines.

Global MMOG/LE aborde le diagnostic suivant les étapes et domaines suivants :


  1. STRATEGIE ET AMELIORATION

Les aspects suivants sont examinés


  • L'entreprise a une stratégie assurant une vision claire de la logistique

  • Les objectifs de la fonction logistique sont définis, communiqués et compris de tous.

  • Les objectifs sont mesurés et analysés. Des plans d'actions sont mis en place si nécessaire.

  • L'amélioration continue dans la Supply Chain est conduite à travers une approche structurée.

  • Des actions sont conduites pour améliorer les relations entre tous les membres de la supply Chain.




  1. ORGANISATION DU TRAVAIL




    • Les processus logistiques sont définis de l'interface client à l'interface fournisseur en passant par les flux internes.

    • Des procédures organisationnelles existent pour toutes les fonctions logistiques.

    • Les ressources logistiques sont optimisées dans un but de flexibilité et de disponibilité.

    • Un plan de sécurisation doit exister pour éviter les ruptures quand apparaît un évènement inattendu dans la Supply Chain

    • Une méthode prédéfinie existe pour avertir efficacement et rapidement les clients internes et les fournisseurs, de tout changement de planification.

    • La maîtrise et l'amélioration des conditions de travail font l'objet de plans d'amélioration.

    • Les rôles et responsabilités au sein des différentes fonctions logistiques sont clairement documentées.

    • Un plan de formation et de développement existe pour chaque employé de la fonction Logistique.


3. CAPACITE & PLANNING DE PRODUCTION



  • La fonction Logistique doit participer de manière formelle au développement des produits et en valider les différentes étapes.

  • L'entreprise doit comparer ses ressources et les besoins clients à court, moyen et long termes. Un processus doit être en place pour garantir un retour d'information rapide vers le client en cas de risque.

  • Le processus de planification de l'entreprise est suffisamment flexible pour garantir les besoins du processus de validation Produits dans un laps de temps adéquat répondant aux changements/démarrages du client.

  • Un processus garantit la disponibilité des pièces de rechange.

  • Un processus existe pour planifier les besoins de production et tenir à jour les paramètres du système de planification de la production.

  • Les informations des clients sont directement intégrées dans le système de gestion de production.

  • L'entreprise synchronise le fonctionnement de son système MRP avec la réception des besoins clients.


4. INTERFACE CLIENTS


  • L'entreprise utilise un processus (via par exemple les protocoles logistiques ou autres) garantissant une communication coopérative basée sur des informations adéquates et à jour.

  • L'entreprise a la capacité et sait recevoir les besoins et les informations de livraison sous forme informatique (EDI ou outils basés sur le Web), si elles sont disponibles chez le client.

  • L'entreprise maîtrise ses processus pour garantir que les livraisons physiques correspondent aux demandes du client.

  • L'entreprise utilise un processus qui garantit que, pour tous les AVIEXP/DESADV, les données sont complètes et à jour et que les transmissions sont effectuées en temps utile.

  • L'entreprise garantit que le transport des produits finis est conforme aux exigences clients ( transporteur, moyens spéciaux, responsabilité des coûts…).

  • L'entreprise mesure la satisfaction de ses clients, qu'il y ait ou non un retour d'informations de leur part.


5. MAITRISE PRODUIT/PROCESSUS


  • L'entreprise utilise un système intégré permettant de gérer les stocks en temps réel et de les valoriser.

  • L'entreprise gère la durée de vie des outillages pour garantir les besoins clients à tous les stades de la production.

  • Quand la législation ou les clients demandent une traçabilité, un système de lots et de traçabilité série doit être mis un place.


6. INTERFACE FOURNISSEURS


  • Idem chapitre 4 mais orienté vers l’analyse de la gestion de la relation avec les fournisseurs.



Global MMOG/LE, qui est disponible sur le portail de Galia, est utilisé dans le cadre du programme ALFA (donc de LogisTIC).
En fin d’évaluation, une entreprise dispose :


  • D’un diagnostic

  • Et d’une démarche de progrès.


Observations :


  • Michel Entat : Comment l’outil est-il perçu par les chefs d’entreprise ? L’outil est perçu comme de nature opérationnelle, destiné à résoudre des problèmes concrets. De plus, il tend à devenir un prérequis en vue de jeter les bases d’une entreprise performante du point de vue de sa logistique, condition qui deviendre de plus en plus indispensable pour prétendre fournir l’industrie automobile. Certains constructeurs pourraient imposer de plus en plus des audits logistiques.

  • Est-il indispensable de faire intervenir des intervenants extérieurs ? L’outil est en accès gratuit. Une entreprise peut décider de s’auto diagnostiquer.

  • Durée d’un audit ? Un audit dure environ 5 jours et suit les étapes suivantes : Préparation de l’audit, exécution, synthèse, rédaction du rapport et des conclusions.

  • Samy Scemama : Quel bilan peut-on retirer des diagnostics établis ? Les entreprises qui bénéficient de l’action LogisTIC doivent accepter de porter témoignage de leur expérience et des résultats (gains) obtenus. Des films sont accessibles sur le site de Galia.

  • La démarche Evalog (Global MMOG/LE) est-elle utilisable par d’autres secteurs ? Global MMOG/LE a été conçu spécialement pour l’industrie automobile. Il est donc adapté à cette filière, mais sa conception est transposable à d’autres secteurs. Plusieurs milliers de personnes sont formés dans le monde à ce référentiel et le mettent en œuvre dans leurs entreprises. Le nombre d’entreprises utilisant ou ayant utilisé Global MMOG/LE fait l’objet d’un suivi dans chaque pays. La plupart des Constructeurs dans le monde impose ce référentiel. C’est notamment le cas de Renault. GALIA poursuivra l’utilisation de Global MMOG/LE appliqué dans le cadre du projet LogisTIC notamment en Normandie (PRO-CAR). Les PME apprécient son utilisation et le plan d’action associé.


Enfin, il faut signaler que Global MMOG/LE est traduit dans de nombreuses langues (Français, Anglais, Allemand, Espagnol, Tchèque, Russe, Chinois…)

Il est adapté aux transporteurs et prestataires Logistiques.

Il a également été adapté à l’activité hospitalière. Trois audits de centres hospitaliers du Nord de la France ont été effectués.
Annexe 3

Outil de diagnostic e-PME
e-PME comporte les têtes de chapitres suivants :
  1. Préambule

  2. Diagnostic Global de l’entreprise

II.1 Guide d’entretien du Diagnostic global

II.2 Guide de restitution du Diagnostic global

  1. Diagnostic spécifique par fonction e-business prioritaire

III.1 - Guide d’entretien du diagnostic par fonction e-business

III.2 - Guide de restitution du diagnostic par fonction e-business



L’outil aboutit à l’élaboration d’un plan de développement e-business
Il comporte les étapes suivantes :


Étapes

Actions

Durée

Durée totale

Diagnostic global

(flash et approfondi)

Interviews en entreprise

1 j.

1 j.




Analyse Back / Office

réalisation du rapport

0,5 j.

1,5 j.




Restitution en entreprise

0,5 j.

2 j.

Diagnostic spécifique

(flash et approfondi)

Interview en entreprise

1 à 2 j.

2,5 à 3,5 j.




Analyse Back / Office

réalisation du rapport

1 à 2 j.

3,5 à 5,5 j.




Restitution en entreprise

1 j.

4,5 à 6,5 j.


e-PME traite de l’ensemble des aspects des échanges électroniques professionnels. En ce sens il est plus général que l’outil de diagnostic Global MMOG/LE de Galia mais de même nature. Il est cependant moins précis que Global MMOG/LE du fait même de sa généralité.

Il se différencie de PMI Diag en traitant spécifiquement des échanges électroniques professionnels.

Il se différencie de Global MMOG/LE en traitant des échanges de type e-Design, PLM, PLCS.
e-PME considère les relations avec les clients, avec les fournisseurs, avec les administrations.

Il examine comment et si l’entreprise a tiré parti des possibilités que lui offrent divers projets pour dématérialiser ses échanges. Il examine aussi quelles sont les exigences de différents programmes éventuellement contradictoires.
e-PME distingue le diagnostic externe et le diagnostic interne.
Il aborde les aspects de diagnostic externe suivants :


  • Relations avec les clients

  • Relations avec les fournisseurs

  • Relations avec les co-traitants

  • Relations avec les partenaires institutionnels


Il aborde les aspects de diagnostic interne suivants :


  • Hommes et style de management

  • Organisation, processus et projets

  • Infrastructures technologiques et applications


Enfin, e-PME propose un questionnaire adapté à chaque e-Fonction (cf la planche en annexe).
Conclusions : e-PME a été conçu afin de servir de trame à l’intervention d’un consultant e-Business.

Contrairement à PMI Diag, il n’a pas d’ambition globale, et contrairement à Global MMOG/LE , il ne propose pas des solutions immédiates mais représente un outil à vocation pré opérationnelle capable d’initier une démarche d’appropriation des échanges électroniques professionnels.

En ce sens il cible ce qui parait – en 2008 – le plus urgent : placer le développement des systèmes TIC dans le cadre d’un nouveau paradigme : celui de l’entreprise communicante et cela de façon globale à la différence de GlobalMMOG/LE, qui est plus limité en extension mais plus précis et détaillé.

e-PME est également de nature à faire apparaître les inconvénients des obligations contradictoires infligées aux entreprises – notamment aux PME – du fait de projets sectoriels mal coordonnés.

Il est enfin l’occasion de faire connaître aux chefs d’entreprises un certain nombre de réalisations (exemple : TP2010 pour une entreprise de BTP) qui peuvent représenter un encouragement et une incitation à devenir une entreprise communicante.



ANNEXE 4

e-Bat (Electronic Business Assessement Tool)
De tous les outils de diagnostic, e-Bat est le plus complet, mais du même coup en fait un outil qui exige un investissement en temps important. Il est donc conseillé d’examiner de prime abord comment e-Bat devra être utilisé, et pour cela, différents fichiers ont été écrits qui représentent en quelque sorte le mode d’emploi d’e-Bat.


Les documents constitutifs d’e-Bat

benchmark A4v1.2

Présentation générale d’e-Bat

Focus A4_v1.2

A qui s’adresse e-Bat ?

Strategy A4_ver1.2

e-Bat stratégie et mode d’emploi

Value Chain_ver1.2

Innovation et analyse de la chaïne de valeur

(e-BAT) Electronic change management questionnaire v1.4

Questionnaire sur la gestion des mutations vers le numérique

(e-BAT) Benchmark Facilitation Blank 12 October 2002

Outil de diagnostic principal

e-BAT Electronic Focus v3.0 developmental

e-Bat : Mesures de performance

benchmark Report Contents A4v1.2 "

Rapport d’audit


A qui e-Bat est-il destiné ?


  • A des entreprises de toutes tailles

  • Aux activités de services et de fabrication domestiques et internationales

  • A l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, depuis le fournisseur jusqu’au client

  • A toutes les organisations intervenant dans la chaîne d’approvisionnement


Ce que recouvre e-Bat :


  • Aspects essentiels du management

  • Gain de nouveaux marchés

  • Ingénierie et conception

  • Fabrication et tests

  • Gestion de la relation clients

  • Gestion de l’entreprise étendue

  • Partenariats et joint ventures

L’outil d’évaluation principal d’e-BAT
L’outil d’évaluation principal d’e-BAT est constitué par le fichier Excel nommé (e-Bat) Benchmark Facilitation Blank 12 October 2002
Cet outil distingue différents niveaux d’expertise e-Business :


  • Limitée

  • Découvrant

  • Adoptant (en voie de)

  • Exploitant

  • Ayant totalement intégré


Sept feuilles de 98 questions réparties en chapitres permettent de passer en revue les aspects suivants de la gestion de l’entreprise :



    • Les fondations du e-Business

      • Vision du e-Business

      • Niveau d’Information permettant de fonder les décisions de management

      • Etat des communications avec les clients et les fournisseurs

    • Les processus d’affaires

      • Processus documentés exécutés conformément à des procédures spécifiées

      • Mesures de la performance des processus

      • Processus d’affaires optimisés

    • Gestion des ressources humaines et organisation

      • Savoir-faire, connaissances/qualifications et attitudes

      • Organisation

      • Travail en groupe, travail collaboratif

    • Management de l’information

      • Information électronique structurée

      • Information électronique partagée

      • Utilisation des standards pour l’information électronique

    • Infrastructure et applications

      • Infrastructure des réseaux interne

      • Applications techniques, commerciales, bureautiques

      • Infrastructure de communications externes


Pour chacun de ces chapitres, cinq colonnes permettent de distinguer cinq niveaux de compétence et d’aptitudes

Par exemple, pour les processus d’affaires, on distingue :


  • Les processus informels

  • Les processus documentés isolément

  • Les processus documentés et intégrés

  • Les processus documentés, intégrés et mesurés

  • Les processus globalement optimisés

Annexe 5
Participants :


Nom

Prénom

Organisation

Courriel

Téléphone

Moreau

Marc

MINEFE-DGE

marc.moreau@industrie.gouv.fr

(01) 53 44 91 03

Marchand

Rémy

AFNET

remy.marchand@afnet.fr

0491313549

Et 0626052384

Bertolo

Patrick

DIGIPORT

pbertolo@digiport.org

06 25 80 15 16

Entat

Michel

Edibuild

michel.entat@axemio.com

06 60 08 31 74

Loire

Alexandre

Galia

loire@galia.com

01 41 31 68 65

Olivier

Frank

ACFCI

f.olivier@acfci.cci.fr

06 32 64 76 43

Garez

Vincent

RVI

v.garez-rvi@somavog.com

06 85 93 75 42

Ginet

Christophe

FCBA

christophe.ginet@fcba.fr

03 80 36 36 20

Nowak

Jean-Michel




Jeanmichel.novak@wanadoo.fr

06 21 10 28 15

Plainfosse

Bernard

MINEFE-DGE

bernard.plainfosse@industrie.gouv.fr

01 53 54 94 02

David

Jean-François

Stratégiste

jf@davidjf.com

06 62 01 05 89




Activité TIC-PME 2010 : Groupe thématique Diagnostics Date : 6 Mars 2008

Nom du document : Synthèse des outils de diagnostic Statut : Version approuvée

Auteur : Rémy Marchand Id. du document : ticpme2010_grthematique_Diag_02

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