Mobilité des chercheurs ou coopération avec la recherche publique pour innover ?





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Absorber les connaissances, mais comment ?

Mobilité des chercheurs ou coopération avec la recherche publique pour innover ?

Virginie Jacquier-Roux1, Claude Paraponaris2, Mahfoud Boudis3

1 Maître de conférences, CREG Centre de Recherche en Economie de Grenoble, Université Grenoble Alpes, Grenoble, France, Virginie.Jacquier-Roux@upmf-grenoble.fr

2 Professeur, LEST Laboratoire d’Economie et de Sociologie du Travail, Aix Marseille Université, CNRS, Aix en Provence, France, Claude.Paraponaris@univ-amu.fr

3 Ingénieur d’études, LIG Laboratoire d’Informatique de Grenoble, Université Grenoble Alpes, CNRS, Grenoble, France, Mahfoud.Boudis@imag.fr
Cette communication s’inscrit dans un projet de recherche entamé depuis plusieurs années sur les moyens déployés par les entreprises innovantes pour partager les savoirs dans leurs réseaux de connaissances. Elle s’intéresse plus précisément aux dispositifs concernant la gestion des personnels de R&D dans la perspective d’absorber des connaissances scientifiques et technologiques.

Si la première étude s’intéressant au rôle de la mobilité des ingénieurs dans la diffusion des connaissances et la promotion de l'innovation remonte à 1935 (Gilfillan, 1935), peu d’études ont en fait approfondi la question. Les principales recherches qui pointent le lien entre personnels de R&D et diffusion des connaissances utilisent des données de brevet ou de publications afin de retracer les mobilités des personnes ou les pratiques de coopération entre auteurs ou déposants (Murray, 2002, Almeida et Kogut, 1999). Ces travaux présentent des qualités certaines, mais également des limites sur deux plans : l’un, théorique, du fait de l’assimilation des connaissances à des savoirs individuels transférables ; l’autre, empirique, du fait du caractère indirect et sujet à caution des données de bibliométrie comme marqueurs de la mobilité et des coopérations (Katz et Martin, 1997). Nous proposons de revenir sur ces deux limites, dans une analyse qui repose le cadre problématique de l’absorption de connaissances, et s’appuie sur des données originales directes sur la mobilité des personnels de R&D et les coopérations.

La diffusion des connaissances en tant que support des processus d’innovation se réalise au travers de multiples dispositifs qui assurent un partage des savoirs au sein de communautés. Pour notre part et parmi ces dispositifs, nous posons la question du choix du canal privilégié en matière de gestion des personnels de R&D pour absorber de nouvelles connaissances. Nous comparons d’un point de vue historique et stratégique deux grands canaux : la mobilité des professionnels vis-à-vis de la recherche publique, et la collaboration avec des laboratoires académiques. Pour cela nous présentons, à partir de l’exploitation de données statistiques du cas français, un modèle d’évolution de l’équilibre entre mobilité et coopérations externes.

Une première partie présentera le cadre analytique proposé pour comprendre comment les entreprises ont, à travers le temps, géré leurs personnels de R&D dans des configurations organisationnelles de plus en plus hybrides, où la mobilité des chercheurs et ingénieurs et leurs coopérations externes s’articulent. Cette partie débouche sur la proposition de notre modèle. La deuxième partie présente les données originales que nous utilisons, pour retracer mobilités et coopérations dans le cadre des relations des entreprises avec la recherche académique, et les premiers résultats d’ensemble au niveau français. La troisième partie propose une discussion de ces résultats en relation avec le modèle proposé.
1. Quel équilibre entre mobilité des chercheurs et coopérations externes dans l’innovation en réseau des entreprises ?

1.1. Dispositifs de partage des savoirs et mobilisation des ressources
L’innovation dans les entreprises se fait aujourd’hui en réseau (Gerybadze et Reger., 1999 ; Hagedoorn, 2002 ; Roussel et al., 1991)). Cela implique que les processus cognitifs sur lesquels se base l’activité d’innovation débordent les frontières de l’entreprise, dans une démarche d’outsourcing. Les entreprises innovent avec d’autres acteurs, dans des combinaisons organisationnelles nouvelles (Howells, 1999 ; Howells et al., 2003), et en articulant leurs domaines de compétences avec d’autres disciplines (passage du mode 1 au mode 2 de Gibbons et al., 1994).
Innover en réseau, pour les entreprises, les oblige à s’inscrire dans des communautés de connaissances (Amin et Roberts, 2008). Ces communautés sont « des réseaux d’individus dont l’objectif fondamental est la production et la circulation de savoirs nouveaux et qui interconnectent des personnes appartenant à des entités différentes, voire rivales » (David et Foray, 2002).

Les frontières spatiales et organisationnelles de ces communautés ne recoupent que partiellement celles des entreprises. En réalité, elles se structurent elles-mêmes en divers réseaux dont l’analyse ne concerne pas exclusivement l’entreprise, mais touche le tissu institutionnel de la production de technologie (Knorr-Cetina, 1981). De plus, l’oustourcing des entreprises dans ces communautés ne saurait être confondu avec l’appropriation et le transfert des connaissances à leur profit. En effet, au sein des communautés, les processus cognitifs s’appuient sur de multiples connaissances implicites, qui donnent à l’ensemble des connaissances produites un caractère collectif et intransférable (Tsoukas, 2003). Les connaissances dans les communautés sont co-produites et co-absorbées par leurs membres.
Ces communautés reposent par conséquent sur des dispositifs autant institutionnels qu’organisationnels, et notamment sur des dispositifs de partage des savoirs. Le concept de dispositif de partage des savoirs (Poitou, 1997) apparait alors comme une condition essentielle de la production collective de connaissances au sein d’un réseau (Jacquier-Roux et al., 2012). Ces dispositifs rassemblent des outils de gestion articulés entre eux et distribués au sein du réseau dans la perspective de faciliter la création et la capitalisation des connaissances, la compréhension et le partage de vocabulaire et d’objectifs cognitifs, et donc de partager les savoirs.
Pour les entreprises, l’inscription au sein des communautés de connaissances repose donc sur l’articulation de leurs propres réseaux avec ceux de ces communautés. L’enjeu de l’innovation en réseau pose de manière renouvelée la problématique de l’absorption de connaissances. En effet, on a longtemps relié la capacité d’absorption au niveau scientifique de l’entreprise, notamment à l’importance de son effort de R&D interne (Cohen et Levinthal, 1989). Cette problématique s’intègre à une vision des connaissances comme étant appropriables et transférables d’une organisation à une autre. Avec l’innovation en réseau, l’absorption de connaissances n’entraine ni appropriation ni dépossession d’une organisation à une autre, mais plutôt inclusion dans une dynamique de co-production de connaissances. Absorber des connaissances dépend donc de manière primordiale de la mise en place par les entreprises de dispositifs de partage des savoirs non seulement efficaces dans leurs propres réseaux de connaissances, mais également lorsqu’elles se connectent avec les réseaux de connaissances propres aux communautés dans lesquelles elles souhaitent s’inscrire. Une analyse approfondie de la mise en place de dispositifs de partage des savoirs par les entreprises qui innovent en réseau est donc nécessaire pour enrichir la compréhension des processus d’innovation actuels.
Les recensements effectués des différents dispositifs de partage des savoirs et de leur contenu sont surtout axés sur des outils de gestion des connaissances (Verdier, 2001). Notre analyse propose d’élargir ces recensements en intégrant de manière plus centrale les différentes modalités de mobilisation des ressources humaines (chercheurs et ingénieurs pour l’essentiel) sur lesquelles ces outils s’appuient. En effet les dispositifs de partage des savoirs ne peuvent ni se structurer ni se connecter par eux-mêmes. Le facteur humain est le pivot essentiel de ces tâches. Au sein de chaque réseau, le dispositif de partage des savoirs repose sur des comportements et routines humaines à établir implicitement ou explicitement. De même, au niveau global, des individus doivent évoluer dans plusieurs dispositifs parallèlement pour en réaliser l’intégration. L’analyse des dispositifs comme de leur agencement se déplace donc vers les ressources humaines, au cœur du partage des savoirs.

Dans cette démarche, la gestion des ressources humaines dédiées à l’innovation est cruciale. Elle s’applique à les attirer, les gérer, les faire circuler, les faire dialoguer et coopérer. Elle opère au sein d’une tension stratégique entre, d’une part, la nécessité de stabilité des personnels de R&D, afin de «former communauté» dans l’organisation, et, d’autre part, la nécessité pour ces personnels de participer à différents réseaux de connaissances dans une évolution temporelle et spatiale, afin de multiplier rencontres et expériences (Jacquier-Roux, Paraponaris et Nohara, 2014; Jacquier-Roux, Boudis et Paraponaris, 2014). Dans cet objectif, deux dispositifs doivent être pensés par les entreprises : la mobilité de leurs chercheurs et la coopération de ces chercheurs avec des interlocuteurs externes. L’objectif de notre recherche est de comprendre comment ces deux dispositifs sont déployés par les entreprises afin d’accroitre le partage des savoirs et en définitive absorber des connaissances.
1.2. Les apports de la littérature
La littérature en sciences économiques et de gestion nous signale trois directions riches en travaux de recherche qui peuvent nous éclairer sur la manière dont l’absorption de connaissances par les entreprises innovantes est facilitée grâce à des dispositifs de partage des savoirs relevant de la gestion des ressources humaines dédiées à l’innovation.
A) Une hybridation croissante des marchés internes du travail dans le domaine de la R&D
La littérature a montré l’émergence, depuis plus de vingt ans, et face à l’importance croissante de l’innovation en réseau, de nouveaux modes de structuration des marchés internes du travail (Internal Labour Market – ILM) des chercheurs par les entreprises1. Ces modes de structuration organisent mobilité et coopérations selon des principes renouvelés.

Une partie des travaux sur ce sujet n’est pas spécifique aux activités de R&D, mais pose des bases conceptuelles essentielles. C’est le cas des travaux de Camuffo et de Manwaring.

Camuffo (2002) propose une perspective historique. Il rappelle que la notion d’ILM a d’abord émergé dans le contexte des 30 glorieuses, quand la préoccupation des entreprises était de trouver et de fidéliser une main d’œuvre adéquate. Une des raisons de cette fidélisation est le caractère tacite et contextuel des connaissances, qui ne pouvaient s’accumuler que si la main d’œuvre de l’entreprise restait stable. Cette notion a dû être revisitée à partir de la fin des années 80, quand les rapports de force face à l’emploi et au chômage ont donné aux employeurs des préoccupations de productivité et de pression à la baisse des salaires. C’est alors que l’ILM s’inscrit dans le cadre de pratiques managériales nouvelles, comme la mobilité organisée, les licenciements, la flexibilité et les contrats de travail précaires. Ces évolutions amènent à redéfinir l’ILM en étudiant leur traduction sur les pratiques de recrutement, de rémunération, de carrières, etc.

Manwaring (1984) avait signalé l’existence, déjà ancienne, d’Extended Internal Labor Markets (EILM) où la mobilité existe, mais au sein d’espaces organisationnels et géographiques restreints et fondés sur les relations personnelles. L’accent est mis sur la manière dont les firmes recrutent à l’intérieur d’un réseau assez fermé de travailleurs liés à leurs salariés par des liens sociaux, ce qui permet de produire rapidement les conditions facilitant la création et le partage de connaissances tacites. Ainsi le marché externe est appréhendé de manière plus efficace, en y sélectionnant une frange qui constitue, en plus du marché interne, un EILM. Du point de vue de l’entreprise, le recrutement via l’EILM présente l’avantage d’un informal apprenticeship system. Les relations des salariés de l’entreprise avec les recrutés garantissent le partage d’une culture, de valeurs, de connaissances tacites individuelles et collectives qui sont indispensables pour l’activité de l’entreprise.

Dans une démarche conceptuelle et empirique semblable, d’autres travaux se penchent précisément sur le cas des activités de R&D.

Mason et Nohara (2010), rappelant la dimension systémique de l’élaboration des qualifications qui est partagée entre préoccupations industrielles et normes d’apprentissage scolaire, parlent d’espaces hybrides permettant de rapprocher les univers industriels et académiques en référence au Mode 2 de Gibbons et al. (1994). Reprenant le concept d’EILM, Lam (2005) montre pour sa part que l’avènement du mode d’innovation en réseau leur a justement donné une vigueur, notamment sur les marchés du travail anglo-saxons. Lam tient à montrer que les entreprises y ont notamment recours dans leurs relations avec la recherche publique, créant des EILM où coexistent règles de fonctionnement, principes de mobilité et coopérations. Ces EILM constituent une parade au turn over des chercheurs et aux difficultés qu’il crée pour les entreprises, mais aussi une issue à des marchés internes trop fermés. Plus précisément, ils apportent trois avantages aux entreprises : 1) ils fournissent des moyens efficaces de mêler des cultures différentes de résolution de problèmes cognitifs, la culture industrielle et la culture académique, et de déboucher ainsi sur des connaissances nouvelles à applications commerciales ; 2) ils peuvent être conçus dans une pure problématique de recrutement et de constitution d’équipe, en sécurisant et en rendant plus efficaces ces tâches pour le partage des connaissances ; 3) ils peuvent être vus comme un moyen de remplacer la mobilité et ses inconvénients dans le cadre des relations firmes-universités : les entreprises peuvent tirer avantage des compétences et connaissances des chercheurs du public sans s’obliger à les attirer pour les recruter (ce qui alourdirait leurs coûts, poserait des problèmes de compensation de la perte de sécurité de l’emploi, etc.).

L’approche de Lam propose donc l’idée originale d’un lien stratégique à définir, pour l’entreprise, entre choix de mobilité des chercheurs et choix de coopérations. En effet le troisième avantage mentionné envisage une relation de substitution entre mobilité et coopération.
Nous reprendrons donc plusieurs aspects développés ici dans l’élaboration à venir de notre modèle : l’idée d’une évolution historique des ILM de chercheurs du fait des changements de modèle d’innovation et de management stratégique des entreprises ; et celle de relations stratégiques entre les choix effectués par les entreprises en matière de mobilité de leurs chercheurs et en matière de coopérations externes.
B) La mobilité des chercheurs et des ingénieurs : variété des configurations organisationnelles et stratégiques
Par ailleurs, la littérature sur la mobilité des chercheurs et ingénieurs de R&D a montré que cette dernière est certes un moyen de faire circuler des connaissances, mais pas nécessairement en toutes circonstances.

Certains travaux se font une représentation de la mobilité entrante des chercheurs (les recrutements) comme ayant un impact positif sur les capacités d’innovation des entreprises, et une représentation de la mobilité sortante des chercheurs comme détériorant ces capacités d’innovation. Shankar et Ghosh (2013), dans une étude des secteurs high tech (notamment l’informatique), constatent que le turn over des chercheurs y est particulièrement prononcé. Pourquoi ? Car ces secteurs sont plus soumis aux ruptures de savoir et aux restructurations d’entreprises qui en découlent. Le caractère mouvant des performances technologiques des entreprises de ce type de secteur est pris en compte par les salariés. Les meilleurs d’entre eux changent d’entreprise car ils cherchent toujours à travailler dans celles qui vont pouvoir leur offrir les meilleures conditions cognitives pour mettre en valeur leurs capacités. Du point de vue des entreprises maintenant, la posture est double : 1) face aux entrées de chercheurs, elles cherchent à faire savoir aux meilleurs du moment les opportunités qu’elles offrent, pour les attirer; 2) face aux sorties, les entreprises sont dans une posture passive, elles subissent le départ des meilleurs chercheurs lorsque les projets performants sont terminés et lorsque leur réussite technologique décline. Ce faisant elles perdent des connaissances.

Almeida et Kogut (1999), dans une étude sur la Silicon Valley, introduisent dans l’analyse de la mobilité des chercheurs d’une organisation à une autre une dimension territoriale qui permet de tempérer la vision binaire ci-dessus.  De leur point de vue, la proximité territoriale, avec les effets de réseau et de réputation qui y sont associés, contribue à renforcer le turn over des meilleurs chercheurs et rend le recrutement par les entreprises plus efficace. Mais concernant la mobilité sortante, la perte de connaissances reste limitée, car les chercheurs restent au sein du cluster, conservent des liens avec les chercheurs qui sont restés dans l’entreprise. Ainsi les connaissances ne sont pas emportées au loin par les chercheurs qui partent, elles gravitent à proximité, dans une communauté de connaissances territorialisée.

Plus encore, d’autres études ont montré que parfois les entreprises encouragent la mobilité sortante, non pas d’abord pour alléger les effectifs, mais pour nouer des collaborations plus efficaces par la suite. En effet, leurs anciens chercheurs deviennent des contacts extérieurs qu’elles connaissent bien, utiles pour coopérer (Somaya et al., 2008). En canalisant les sorties, vers des organisations avec lesquelles on coopère, on continue l’apprentissage, on ne perd pas de connaissances. On peut développer ici l’intuition d’une séquence temporelle mobilité-coopération, plutôt que d’une alternative coexistence-substitution.

Enfin, la proximité technologique entre chercheurs recrutés et entreprise recruteuse limite l’efficacité de la mobilité en termes d’apprentissages effectués (Song et al., 2011). Cet apprentissage par recrutement (« learning by hiring ») peut être plus profitable lorsque les chercheurs recrutés sont employés pour l’exploration de connaissances assez distantes d’un point de vue technologique que lorsqu’on les incite à renforcer une expertise existante. En cas de faible distance entre connaissances des chercheurs recrutés et entreprise recruteuse, la mobilité est pauvre en apprentissages, et mieux vaut alors mettre en place une coopération avec ces chercheurs sans provoquer leur mobilité depuis l’organisation où ils sont salariés.
Nous retiendrons donc de ces travaux sur la mobilité des chercheurs des enseignements supplémentaires sur l’hybridation des marchés internes du travail dans le domaine de la R&D, et notamment l’idée qu’une mobilité limitée géographiquement et organisationnellement, et complétée par des coopérations (simultanément ou séquentiellement), est compatible avec le caractère intransférable des connaissances qui limite les avantages pour les firmes de recruter des nouveaux chercheurs.
C) Les coopérations externes des chercheurs pour construire des communautés épistémiques
La littérature sur les coopérations des entreprises avec la recherche publique explore à la fois leurs objectifs, leurs structures et leurs résultats. Elle débouche notamment sur les notions de communauté épistémique et de plateforme cognitive (David et al., 1999 ; Créplet et al., 2007 ; Amin et Cohendet, 2004). Les acteurs présents dans ces coopérations nouent des relations de confiance qui leur permettent de construire ensemble un espace cognitif commun.

La question que nous nous posons alors est la suivante : quelle est la place de la mobilité des chercheurs entre organisations dans la structuration de ces communautés ? Là encore, les travaux concluent de manières diverses.

Pour certains, les communautés épistémiques qui deviennent espaces de coopérations soutenues se constituent grâce à la mobilité. Saxenian et Hsu (2001) retracent la formation d’une communauté épistémique taïwanaise installant un pont entre la Silicon Valley et Hsinchu-Tapei, via plusieurs décennies de flux d’étudiants taïwanais venus se former dans les universités californiennes, recrutés ensuite par les entreprises du cluster, et amenés ensuite à coopérer au sein des projets communs inter-entreprises.

D’autres travaux insistent au contraire sur la faible mobilité des chercheurs qui constituent les piliers des communautés épistémiques, surtout lorsque ces derniers sont des universitaires. Zucker et al. (1998) observent que les apprentissages au sein des clusters dans les biotechnologies dérivent de l’immobilité de scientifiques “vedettes”, véritable capital humain intellectuel ancré territorialement et organisationnellement. Dans une étude sur les coopérations entre université et entreprises dans le domaine médical, Murray (2002) montre que les liens entre acteurs sont limités à quelques relations gérées par un petit nombre de scientifiques immobiles qui sont impliqués dans les deux types de communauté à la fois (typiquement c’est un directeur de recherche qui dirige des thèses en lien avec l’industrie, co-publie, dépose des brevets et siège dans un conseil scientifique de firme). Ces scientifiques s’attachent à développer des liens entre institutions et, à partir d’une idée centrale, développent les relations entre communautés.
Nous remarquons qu’au-delà de la diversité de ces prises de position, le point de vue de ces travaux est le même, à savoir celui des communautés, et non celui des entreprises. Il nous éclaire sur le rôle de la communauté épistémique en tant que dispositif de partage des savoirs, mais peu sur la place que les entreprises y prennent, et sur l’impact de leurs choix managériaux.
Les enseignements que l’on peut tirer de ces trois domaines de la littérature sont incontestables. Cependant, peu de travaux se sont intéressés directement et de manière systématique à l’équilibre que les entreprises doivent trouver entre la mobilité de leurs chercheurs et les coopérations que ces derniers peuvent effectuer avec des acteurs extérieurs. Lam (2005) a toutefois développé l’intuition d’un possible rapport de substitution entre ces deux dispositifs, plutôt qu’un rapport de coexistence ; les coopérations pourraient alors dispenser les entreprises de mettre en place des procédures de mobilité désavantageuses pour certains acteurs. Les travaux sur les coopérations quant à eux considèrent la mobilité alternativement comme un moyen ou comme une entrave à la constitution de communautés épistémiques au sein desquels les acteurs coopèrent. Somaya et al. (2008), ont enfin évoqué un rapport chronologique séquentiel entre mobilité sortante et coopérations. Nous souhaitons approfondir ces intuitions et c’est donc l’idée qu’il faut pour les entreprises définir cet équilibre entre mobilité des chercheurs et coopérations, de façon à en faire un dispositif de partage des savoirs, que nous avons l’intention de développer dans notre recherche.
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