Au Crédit mutuel de Bretagne





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date de publication21.05.2017
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L’ENTREPRISE ET SES VALEURS

L'expérience des

"Logiques d'action"

au Crédit mutuel de Bretagne (*)"
Par Pierre Pailler (**)

Le débat est ouvert autour des "valeurs coopératives". Débat passionné, fondamental, mais qui risque bien souvent de mener à des tensions entre les acteurs, voire à des impasses, dans la mesure où il met l'accent sur les différences de systèmes de référence au lieu de réaliser l'unité de vues. Y a-t-il une autre manière de poser le problème de ces références ? L'accord entier sur l'inspiration est-il indispensable pour nourrir la pratique ? Sans prétendre qu'elle constitue une réponse générale à la question posée, voici la relation d'une démarche engagée dans un groupe bancaire coopératif, le Crédit mutuel de Bretagne. Elle rend compte d'une approche originale : au lieu de poser en premier lieu les bases philosophiques et d'en déduire des principes d'action, elle procède par induction à partir de l'action, en tirant profit de développements récents en sciences humaines.
La question de l'identité du Crédit mutuel de Bretagne s'est posée avec une insistance croissante au cours des vingt-cinq dernières années. C'est au cours des années 60, en effet, que le Crédit mutuel, et singulièrement le Crédit mutuel de Bretagne a connu une croissance telle que les modes traditionnels de fonctionnement de l'institution se sont très profondément transformés. Les plus anciennes cuisses de Crédit mutuel, en Bretagne, datent de la fin du siècle dernier et d'autres se sont créées par phases successives sur l'ensemble du territoire régional. Bien qu'appartenant, dans ces années 60, à cinq fédérations distinctes nettement individualisées, ces caisses partageaient des caractéristiques qui en faisaient des outils de collecte d’épargne domestique et de dépannage financier plutôt que des banques au sens plein du terme. L'intégration dans le milieu local était très forte, basant les relations avec les sociétaires sur la confiance et attribuant aux administrateurs élus parmi eux un rôle essentiel : celui de pivot de cette relation et de juge du degré de confiance mérité par l'un ou l'autre. Les produits ou services bancaire offerts étaient peu nombreux et toujours simples. Par voie de conséquence. Les caisses fonctionnaient avec peu ou pas du tout de personnel salarié, car les opérations réalisées exigeaient peu de travail administratif et encore moins de technicité. Même dans les caisses les plus avancées sur le plan technique, les signes les plus évidents (à première approche) d'une identité coopérative étaient sensibles : finalité d'entraide, forte implication des sociétaires, rôle prépondérant de leurs élus. I1 faut noter cependant que l'appartenance à cette identité n'empêchait nullement qu'il existât, entre les cinq fédérations bretonnes, de sensibles différences dans l'expression de la finalité, les modalités de fonctionnement, les statuts respectifs des élus et des salariés. Quand les fusions intervinrent entre 1973 et 1979, ce fut la fédération la plus structurée sur les plans organisationnel et technique qui absorba les autres. Ces fusions de fédérations s'accompagnant d'une fusion des caisses sur le terrain, avec intégration de leur personnel respectif, l'homogénéité a été assez rapidement atteinte dans les pratiques professionnelles des salariés. En ce qui concerne les administrateurs élus, cette conciliation des points de vue s'est réalisée de manière beaucoup plus lente. Dans le département d'Ille-et-Vilaine, cette "sensibilité particulière" s'est maintenue très longtemps, pour une raison simple : alors que dans le Finistère, les Côtes-d'Armor et le Morbihan, la fédération absorbante - à vocation régionale - coexistait précédemment avec une fédération départementale, ce n'était pas le cas en Ille-et-Vilaine ; il n'y a donc pas eu dans ce département de mise en commun de personnel dans les caisses, ni de mixage des administrateurs dans les conseils, mais seulement la reconnaissance d'une autorité nouvelle, représentée par le conseil et la direction générale de la nouvelle fédération issue de ces fusions. Parallèlement, l'accès des particuliers - et notamment des salariés - aux services bancaires va donner au Crédit mutuel de Bretagne dans ces mêmes années l'occasion de se développer Jans la région, avec un tel succès que sa part de marché s'y est décuplée en quelque quinze ans. A l'époque où la bancarisation des particuliers se précipitait, les établissements bancaires classiques n'étaient pas encore prêtes à les accueillir ; en revanche, les banques coopératives manifestaient de l'intérêt pour ces comptes modestes et offraient des services simples, adaptés à cette nouvelle clientèle.
Coopérative ou banque ?

Il fallut néanmoins élargir la gamme des prestations disponibles, tant dans le domaine de l'épargne que des prêts, recruter du personnel qualifié, former les salariés en place, créer des outils informatiques, mettre en place une organisation fédérale plus centralisée, garantissant la dualité des opérations réalisées et la sécurité de la gestion des caisses. L'effort de la qualification professionnelle du Crédit mutuel de Bretagne s'est progressivement renforcé après la fusion des cinq fédérations en une seule : création des directions régionales étayant la capacité technique des caisses mais restreignant leurs capacités d'initiative, activation de stratégies commerciales ambitieuses, développement d'un système informatique tellement performant que l'institution apparaissait dans les années 80 comme un leader international de la bancatique... Quel rapport entre la petite caisse rurale des années 50 et ces agences bancaires actuelles, bardées de terminaux et d'automates, peuplées d'experts spécialisés, offrant toute la gamme des produits bancaires, des services financiers et des assurances ? A mesure que cette évolution se dessinait, un certain désarroi se faisait sentir. Chez les administrateurs, d'abord, dont le rôle statutaire traditionnel gestion de la caisse, admission des sociétaires, attribution des crédits - s'était progressivement fait rogner et qui, de surcroît, ne discernaient plus très bien dans les politiques de développement et de gestion, les finalités qui les avaient attirés, eux, au Crédit mutuel. Ce désarroi était assez largement partagé par le personnel le plus ancien, habitué à travailler d'une certaine manière et dans un certain climat, que les règles nouvelles de fonctionnement venaient bouleverser. Chez les spécialistes recrutés à l'extérieur, chez les collaborateurs devenus eux-mêmes des spécialistes très qualifiés grâce à un effort exceptionnel de formation interne et tous soumis à de sérieuses contraintes d'efficacité, de productivité, de dynamisme commercial, le climat était également à l'interrogation, mais en sens inverse : allait-on les laisser exercer pleinement leur métier et les libérer de ces structures et de ces procédures gênantes héritées d'un passé coopératif, jugé révolu ?

Les élus doutaient de plus en plus de leur utilité et s'en désolaient, accusant les "technocrates" de confisquer leur pouvoir en détournant l'institution de sa légitime vocation. Lesdits technocrates étaient tentés de ne voir dans les interventions des élus que lourdeur, coût inutile et perte de temps. Mais tout ceci était tabou, on n'en parlait guère, on se le chuchotait en coulisse. Tout au plus, de temps à autre, émettait-on l'idée de procéder à une "clarification des rôles respectifs des élus et des salariés ". Une première tentative fut effectuée en 1972. Un groupe de travail mixte, moitié élus, moitié cadres, s'est alors réuni pour tenter de formuler des propositions dans le sens de cette "clarification". En réalité les travaux ont tourné court. Chacune des parties présentes s'est en effet enfermée dans une revendication absolue de son droit - naturel aux yeux de chacune - à gouverner l'institution. "Nous sommes coopérative et tout le pouvoir revient aux élus. - Nous sommes banque et seuls gestionnaires et techniciens qualifiés peuvent prétendre à la décision. - La passion était telle dans ces prises de position que la conciliation était impossible. On en resta là.

Pendant plus d'une dizaine d'années, nous vécûmes sous ce régime de statu quo. Au sentiment de déception des administrateurs, se mêla de plus en plus celui du découragement : comment revendiquer un pouvoir que l'un n'a pas la capacité technique d'assumer ? Mais ces interrogations se firent plus directes, notamment dans le cadre des sessions de formation organisées au profit des administrateurs et présidents nouvellement élus. Un sentiment d'urgence apparut, sans que nous disposions encore de la clef qui nous permettrait de rouvrir le dossier avec quelques chances de déboucher sur des conclusions positives. En 1986, nous fîmes appel à un cabinet extérieur pour réaliser un audit sur la communication au sein du CMB. Dans leurs conclusions, les auditeurs insistèrent fortement sur la diversité des valeurs de référence avancées par leurs interlocuteurs. I1 y avait non seulement les tenants de l'entreprise et ceux du mouvement, mais il semblait bien que dans chacun de ces grands partis, l'unité était loin d'être réalisée. La direction générale décida alors de réaliser une étude : quelles sont les valeurs les plus invoquées, à quels groupes correspondent-elles ?

Sur les conseils de l'un de mes collaborateurs très au fait des nouveaux développements en sciences sociales, je décidai de faire appel pour cette étude à MM. Luc Boltanski et Laurent Thévenot.
Les économies de la grandeur

C'est sous ce titre que les deux chercheurs ont fait connaître leur théorie. Ils ont élaboré "un cadre d'analyse commun permettant de traiter les différentes .façons dont les activités peuvent être Justifiées pur rapport à des formes d'équivalence capables d'assurer l'accord", selon les termes de la préface de leur ouvrage paru en 1987 aux Presses universitaires. Ils nous ont donc proposé de reprendre sous un autre angle le projet d'étude que nous avions formé. Les valeurs, nous ont-ils fait remarquer, ont toujours un caractère assez absolu. Elles sont personnelles, profondément ancrées dans l'intellect et l'affectivité de chacun, et ne se prêtent que difficilement à l'observation : elles sont si personnalisées qu'une analyse fine permettrait de distinguer autant de systèmes de valeurs qu'il y a d'individus dans le champ de notre étude. En raison de la force d'adhésion de chaque personne à ses valeurs, force qui a forme de foi ou de modèle prégnant de sur-moi, il est difficile de

Communiquer à leur propos, il est impossible de comparer et de classer, il est hors de question d'assimiler les unes aux autres, de réaliser des accords ou des compromis entre elles. En quittant ce terrain pour celui des logiques d'action objet de leurs travaux, c'est un tout autre an-le de vue qui nous est proposé. Les observations de MM. Boltanski et Thévenot se sont délibérément limitées à la pratique effective des acteurs dans différents groupes sociaux, et notamment dans les entreprises.

Au lieu de l'interrogation sur les références subjectives des prises de position individuelles ou collectives, ils se sont livrés à la constatation des démarches concrètement suivies pour aboutir à des accords de fait, aux fins de décision et d'action. La coordination des conduites humaines repose sur un impératif de justification des décisions et des actes. Les arguments utilisables pour cette justification sont propres à un domaine donné et constituent une certaine logique d'action. On est ainsi amené à identifier plusieurs "ordres- différents, ayant chacun sa logique différente. Le nombre de ces "ordres" est nécessairement limité, car il s'agit de domaines exclusifs les uns des autres. Les auteurs en ont identifié six : les ordres marchands, industriel, civique, domestique, celui du renom et celui de l'inspiration. Entre ces logiques exclusives les unes des autres. Apparaissent naturellement des tensions, qui peuvent donner lieu à des conflits institutionnels. La solution réside dans le compromis, qui peut se définir comme la mise au point d'une solution respectant les différentes logiques en présence. Une bibliographie rapide donnée en fin de cet article permettra au lecteur intéressé d'approfondir la connaissance de cette théorie, que la suite de l'article éclaire d'exemples très concrets.

L'examen critique des dossiers de crédit

Nous convînmes de réaliser l'étude a partir de l'observation d'opérations concrètes, choisies de manière à répondre à plusieurs qualités : l'exemplarité, l'implication de très nombreux acteurs de toutes catégories, la prise effective de décisions avec la mise en avant de leurs justifications. Le champ d'observation fut vite trouvé : celui de l'examen des demandes de crédit aux fins d'accord ou du refus. C'est une opération exemplaire pour un établissement de crédit, dont c'est l'activité centrale. De très nombreux acteurs interviennent dans la préparation et l'arrêté de la décision : salariés chargés d'instruire le dossier, de l'analyser, d'émettre un avis, cadres et administrateurs bénévoles à qui revient in fine le soin d'accorder le prêt ou de le refuser. II s'agit lu d'une forme de décision qui ne tolère aucun faux-fuyant : on dit oui ou non, jamais peut-être. Les motifs invoqués tant pour l'acceptation que pour le refus doivent être explicites et communicables. L'enjeu de la décision, enfin, exclut toute légèreté dans le choix des arguments, pour ne retenir que ceux auxquels les acteurs engagés dans le débat sont attachés par une forte conviction : il existe en effet un risque dans les deux cas, le risque financier en cas d'acceptation, le risque commercial de perdre un client en cas de refus. Ce n'est donc pas le lieu des états d'âme, c'est celui d'un débat sérieux et serré. Un étudiant du Centre de l'emploi, André Wissler, fut chargé de réaliser cette étude dans le cadre de la préparation de sa thèse de doctorat. Il eut toute liberté, avec la facilitation d'un collaborateur de ma direction, pour mener de multiples observations tant dans les caisses locales qu'à la caisse fédérale opérant pour des crédits importants à l'échelon de la région, qu'à la BCMB (Banque coopérative et mutualiste de Bretagne) chargée des prêts aux entreprises de grande dimension. II prit part en observateur à de nombreuses réunions de comités de crédits, de directoire de la BCMB, de conseils d'administration de caisses locales. Il eut le loisir d'interroger les techniciens et administrateurs pour se faire expliciter leurs choix, leurs pratiques.
Quatre logiques d'action

Le résultat nous fut communiqué sous forme d'un abondant volume de thèse. Tout au long de ce travail, nous avions laissé André Wissler opérer en pleine liberté et selon la méthode scientifique de son choix. II me revenait par la suite de "m'approprier" ses conclusions au nom du Crédit mutuel de Bretagne, sans qu'il y eut interférence entre la démarche heuristique du chercheur et celle de l'entreprise "exploitante". Je le fis en résumant le texte de la thèse et en faisant ressortir les aspects les plus utiles pour notre propre usage. Ce résumé fut soumis aux chercheurs dans le but d'éviter toute altération de leurs propos. Rapidement résumés, voici les résultats qui se dégagèrent.
l.) Quatre logiques d'action sont habituellement présentes dans les opérations d'octroi de crédit au CMB.

La logique domestique.

C'est la logique de la proximité avec les personnes. Logique fondamentale, très longtemps dominante au Crédit mutuel, c'est celle qui permet d'accorder des crédits en se basant uniquement sur la confiance placée dans les sociétaires, en l'absence éventuelle de toute -Surface financière". C'est une logique qui inspire encore très fortement les administrateurs des caisses locales, niais aussi les salariés de ces mêmes caisses, qui sont quotidienne-ruent au contact avec la clientèle. Elle intervient notamment dans tout ce qui concerne les prêts personnels et familiaux, mais n'est pas absente des débats autour de crédits aux artisans et commerçants ou aux agriculteurs.

La logique industrielle.

C'est celle de la rigueur de gestion, de la technicité, du professionnalisme. Sous l'angle de cette logique, c'est la qualité du dossier, la pertinence des ratios, qui vont emporter la décision. Et ceci, éventuellement, sans connaître la personne concernée.

Cette logique inspire tout particulièrement les rédacteurs spécialisés des différentes catégories de crédits professionnels et se trouve très largement partagée par l'ensemble de la technostructure de l'institution.

La logique marchande.

C'est la logique où priment les impératifs de marché, de conquête, de concurrence, de développement. Elle intervient, en matière de crédit, d'une manière permanente, car à chaque loi se pose la question de gagner, conserver Ou perdre éventuellement un client. Elle est particulièrement sensible quand l'enjeu commercial est fort : client ayant des disponibilités élevées ou des flux financiers abondants, comptes d'entreprises ou de collectivités... En son nom, on donnera priorité à l'argument de gain ou de perte d'un client. Soucieux depuis toujours de voir se développer le Crédit mutuel, les salariés et les administrateurs sont tous porteurs de cette logique, mais certains y sont plus sensibles que les autres : les directeurs de caisses directement responsables de l'atteinte d'objectifs de développement, par exemple.

La logique civique.

C'est celle qui, échappant á tout intérêt particulier, s'attache au bien de la collectivité entière : les principes coopératifs de démocratie, d'équité, de solidarité en sont de bonnes expressions. C'est au nom de cette logique que des quotités de crédits sont réservées aux collectivités locales, que des taux plus bas sont appliqués aux prêts pour les étudiants. Mais cette logique est apparue de manière particulière au Crédit mutuel de Bretagne en certaines occasions : la mise en place de dispositifs de solidarité pour les emprunteurs en difficulté, l'abaissement généralisé des taux des prêts en cours quand la réduction du coût des ressources permit de le faire. (Rappelons que dans les années 70, le coût des dépôts collectés s'était considérablement élevé, obligeant l'ensemble des banques à pratiquer des taux très lourds pour les prêts consentis aux clients, de l'ordre de 15 à 20 %. Quelques années plus tard, ces emprunteurs se sont retournés vers leur banque pour "renégocier" le taux de leur prêt et le transférer, le cas échéant, dans une banque concurrente offrant un meilleur taux. Dans tous les établissements, cette renégociation s'est réalisée selon les principes de la logique marchande : le banquier faisait un effort de réduction de taux proportionnel à l'intérêt commercial que le client représentait pour lui. Au Crédit mutuel de Bretagne, le conseil d'administration fédéral décida de réduire uniformément les taux des prêts en cours, aussi bien pour ceux qui l'avaient demandé que pour les autres, autant pour les petits comptes que pour les sociétaires plus nantis. La logique civique a alors prévalu de manière éclatante sur les autres logiques). Bien que cette logique imprègne toute l'institution, ce sont les administrateurs bénévoles, et singulièrement ceux qui siègent dans les conseils fédéraux, qui en sont les principaux porteurs.
2.) Quatre logiques, c'est plus que la concurrence

Pour les chercheurs qui avaient mené ou présidé l'étude, la comparaison avec d'autres institutions, et notamment d'autres entreprises, faisait apparaître une richesse particulière. Alors que les établissements concurrents fonctionnent avec les deux logiques habituelles des entreprises opérant dans l'économie de marché - les logiques industrielle et marchande -, nom y rajoutions les deux logiques propres à notre identité coopérative et mutualiste : les logiques domestique et civique, correspondant aux dimensions personnelle et collective de notre mouvement. Richesse ou poids ? Complexité, sans aucun doute, nom répondirent nos interlocuteurs. Mais richesse incontestable, car l'offre de service présentée par le Crédit mutuel de Bretagne correspond beaucoup plus largement à la demande de la clientèle. Certes, les clients demandent d'abord à ce que les outils de la banque fonctionnent bien (extraits de compte exact, rapidement disponibles, automates en état de marche, personnel qualifié pour réaliser des opérations complexes, etc.) et qu'elle offre des conditions concurrentielles de taux de prêts, de rémunération des placements et des tarifs compétitifs pour les services rendus : des exigences industrielles et marchandes. Mais, en plus, ils sont très demandeurs d'une relation personnalisée, confiante, stable : logique domestique. En certaines circonstances, et en particulier en cas de difficulté économique, ils attendent aussi de leur banque de la compréhension et même du secours : logique civique. Faut-il dire que les établissements concurrents sont incapables d'assurer une bonne qualité d'accueil ou de montrer de la compassion pour un client en difficulté ? Nullement. La différence réside dans le fait qu'au Crédit mutuel, ces dimensions existent de plein droit et qu'elles sont portées et défendues par des personnes qui disposent d'un pouvoir statutaire fort. Dans les banques, existent parfois des comités d'usagers qui émettent des avis : la direction retient ou ne retient pas ces aveux. Au Crédit mutuel, les conseils des caisses, composés d'administrateurs élus parmi les sociétaires, émettent également des avis, mais ils ont le pouvoir statutaire d'imposer leur point de vue à la direction. Les logiques civique et domestique ne constituent pas des "luxes" laissés au bon vouloir de la banque, elles représentent des exigences absolues de l'institution, à la même enseigne que les logiques industrielle et marchande.
3.) Il faut gérer cette pluralité des logiques d'action

Plus il y a de logiques d'action en présence, plus la difficulté de la décision s'élève. I1 n'est pas rare que, sur un dossier, trois logiques d'action soient présentes et parfois les quatre. Un jeune artisan, fils d'un sociétaire ancien et fidèle de la caisse, veut étendre son atelier, ce qui lui permettra de recruter ainsi cinq ouvriers dans la commune. Logique domestique : on connaît la famille, liée de longue date à la caisse. Logistique industrielle : il faut que le dossier technique, commercial et financier soit bien ficelé. Logique marchande : alors que pour l'instant, seul le père est sociétaire, l'accord de ce crédit permettrait de s'assurer de la clientèle du fils, à titre professionnel mais aussi, sans doute, á titre personnel. Logique civique : l'intérêt, pour la commune rurale, de ces cinq emplois créés.

Parfois, les différentes logiques en présence tirent dans le même sens : dans l'exemple ci-dessus, si le dossier technique, commercial et financier est effectivement solide, l'accord s'impose et satisfait toutes les logiques à la fois. Imaginons maintenant que ce dossier soit mal bâti ou fasse apparaître des faiblesses inquiétantes : étude de marché pessimiste, perspectives d'amortissement douteuses... A quel point de vue faudra-t-il se placer pour arrêter la décision ? Il y aura vraisemblablement tension entre le technicien chargé d'instruire le dossier et qui, se réclamant d'une logique industrielle de rigueur financière, émettra un avis défavorable, et les administrateurs de la caisse, plus enclins à assumer ce risque compte tenu des effets positifs escomptés sur les plans civique et commercial et de la bonne relation qu'ils voudront conserver avec la famille de l'artisan. En semblable cas, il ne peut être question de s'en remettre à l'une ou à l'autre des parties en présence. Il faut trouver une formule de compromis qui loin de constituer une "cote mal taillée", apporte un bien à toutes les logiques en présence. Dans le cas rapporté ici, cela passera par une modification du projet lui-même, de manière à ce qu'il corresponde à la fois aux possibilités commerciales offertes par le marché et à la capacité prévisible d'amortissement. Au bout du compte le projet sera sans doute réduit par rapport à l'épure initiale, mais viable : logique industrielle satisfaite. Trois emplois seront peut-être créés au lieu de cinq, mais ils seront stables dans une entreprise rationnellement gérée : la logique civique y trouvera donc son compte. Conseillé pour sa plus grande sécurité personnelle, l'artisan ne fera pas de difficultés pour ouvrir ses comptes dans la caisse (logique marchande), à la vive satisfaction de la famille (logique domestique).

Une règle d'or - maintes fois vérifiée par la suite - s'est imposée à nous : à l'examen de chaque problème, il faut identifier les logiques d'action qui sont en présence. La solution devra répondre à toutes ces logiques, sans n’en omettre aucune. En cas contraire, nous obtenons un déséquilibre qui se fera nécessairement sentir et remettra en cause la décision prise. Valable pour l'examen des dossiers de crédit, ce cadre conceptuel s'est naturellement étendu à l'ensemble des dossiers que nous avons à étudier, jusqu'aux options politiques les plus ambitieuses. Nous avons pu aussi réexaminer sous cette lumière des difficultés rencontrées dans le passé. J'en relaterai une, pour son caractère exemplaire. Au cours des années 70, nous nous sommes trouvés affrontés, comme tout le secteur bancaire, au problème de l'encadrement du crédit. Alors que nous connaissions au cours de ces mêmes années une progression énorme de nos dépôts et du nombre de nos sociétaires, nous n'avions le droit d'augmenter l'encours de nos prêts que d'un très faible pourcentage d'une année sur l'autre. II y avait donc pénurie de crédits. Qu'allions-nous faire ? Dans un premier temps, nous avons décidé de réserve ces crédits à nos sociétaires (logique civique de réciprocité coopérative) anciens et fidèles (logique domestique). Au bout de quelques mois, il a fallu redéfinir ces règles. En effet, comme nous ne pouvions pas consentir de prêts aux nouveaux clients qui se présentaient, notre développement s'est trouvé gravement compromis (logique marchande), avec des conséquences prévisibles sur le compte d'exploitation (logique industrielle). La nouvelle politique fixée correspondait cette fois à un compromis, en réservant des quotas à chacune des deux catégories : anciens et nouveaux sociétaires. L'emploi du cadre conceptuel des logiques d'action, si nous en avions disposé alors, nous aurait évité ces marches et contremarches préjudiciables au fonctionnement harmonieux de l'institution. Une remarque s'impose à la lecture de ces exemples : ces compromis sont d'une remarquable fécondité. Le fait de devoir composer entre des références différentes, voire opposées, permet d'aboutir à des décisions mieux adaptées au réel. Sans doute moins satisfaisants pour l'esprit, ces choix mitigés offrent, par leurs différentes facettes, des réponses à une situation réelle marquée elle-même par la complexité. Ceci nous rappelait que si les arguments de pure logique, sans concession ni mélange, sont utiles pour tracer les grands repères de la pensée, la réflexion préalable á l'action doit obligatoirement s'accommoder de la complexité.
D'abord des applications managériales

Nous étions en possession d'un outil dont la richesse opératoire ne nous est apparue que progressivement. Cette année 1987, nous réalisions notre projet d'entreprise à partir d'un énorme travail de consultation des quelque sept mille acteurs de l'entreprise (quatre mille administrateurs bénévoles et trois mille salariés). Le pilotage de l'opération nous revenant, à mon collaborateur sociologue et à moi-même, nous fumes bien placés pour formuler les orientations majeures en suivant le cadre des quatre logiques, domestique, industrielle, marchande et civique : "Le Crédit mutuel de Bretagne, fidèle à son identité coopérative et mutualiste, se veut proche de ses sociétaires. II veut affirmer un professionnalisme indiscuté pur une audience et une efficacité croissantes. Il veut relever les défis de demain et entrer résolument dans un marché ouvert à toutes les concurrences ; il veut s'y développer et s’y diversifier. Il veut en/in conforter sa cohésion pur une participation active de chacun : les conseils d'administration, les équipes de travail, les personnes disposeront d'une grande liberté d'action valorisant initiative, innovation et responsabilité. Il s'agissait là d'une formalisation, mais reflétant très fidèlement le contenu des centaines de réflexions collectives et de propositions que nous avions reçues et analysées. Les visions et les vœux exprimés validaient l'étude réalisée par André Wissler : l'identité que les acteurs du CMB s'accordaient à reconnaître et promouvoir était bien celle qu'il avait décrite. Les logiques d'action s'avéraient de bons outils descriptifs, et peut-être normatifs. Pourraient-elles nous aider à résoudre des problèmes concrets ? C'est le directeur du personnel qui expérimenta le premier le cadre conceptuel des logiques d'action comme outil d'analyse d'un problème et d'élaboration d'une solution. Le système de rémunération défini par la convention collective d'entreprise était très largement inspiré de principes civiques : importance des automatismes et de l'ancienneté, répartition assez égalitaire de la prime d'intéressement. Son application se réalisait dans un esprit très marqué par la logique domestique : prise en compte des cas individuels, sauvegarde des bonnes relations au sein de l'équipe de travail... Un projet de nouveau système de rémunération a été proposé par la direction du personnel aux partenaires syndicaux. Ce projet faisait la part belle aux logiques industrielle et marchande : le salaire serait essentielle mont l'onction des compétences et de l'efficience, en tenant compte - surtout pour certains postes de spécialistes-des contraintes du marché de l'emploi. Le rejet de ces propositions a été si vif que, sans même qu'il fût question d'application unilatérale, le personnel fit une grève d'avertissement pour manifester son désaccord. Contraint à réviser l'économie de son projet, le directeur du personnel eut l'idée de faire appel à Laurent Thévenot pour procéder à une analyse "à la lumière des logiques (l'action) ". La version qui sortit de cc travail avait rééquilibré les diverses logiques. (Après des aménagements de forme, elle a donné lieu, en novembre 1991, à, la signature d'un accord, qualifié de part et d'autre de "révolution culturelle ". Ce terme est sans doute excessif, car il n'y a pas eu de rupture ; il exprime cependant le caractère très novateur de l'accord. C'est un exemple à prendre en compte quand on se pose la question : la référence aux logiques existantes conduit-elle nécessairement à des solutions conservatrices ?). A la même époque, nous avons réalisé une étude d'orientation sur l'aménagement intérieur de nos absences de caisses locales. A partir de projets d'aménagement d'espace dessinés par un architecte, des sociétaires et des membres du personnel ont donné leur avis. La caisse locale, lieu de contact, de production et de vente : les attentes exprimées se référaient aux trois ordres, domestique, industriel et marchand. L'étude a permis non seulement de les clarifier, mais également de mettre en relief les tensions existant entre les différents usages attendus du même espace. Ceci a permis d'éclairer les raisons, restées confuses jusque-là, des difficultés ressenties avec certains aménagements antérieurs des caisses : la "caisse-lapinodrome" sans contact réel avec la clientèle, la "caisse-parloir" sans confidentialité, etc. L'étude a permis d'aboutir á une rationalité équilibrée, intégrant les trois aspects dans un compromis, celui de l'espace en trois zones : caisse automatique, opérations rapides et conseil.
La coopération sur base de compromis

Il nous restait cette question brûlante, énoncée au début de cet article, et toujours sans solution : à quoi servent nos administrateurs, à quoi pourront-ils encore servir demain ?

Derrière cette interrogation, deux problèmes sont en réalité posés : celui de la motivation mutualiste des administrateurs bénévoles (le Crédit mutuel leur offre-t-il encore des possibilités d'actions conformes à leurs idéaux civiques et domestiques ?) et celui du partage des attributions entre élus et salariés. Comment rouvrir ce dossier ? Une première expérience me fit entrevoir une esquisse de solution. J'avais eu l'opportunité de présenter les logiques d'action à un groupe d'administrateurs réunis en commission. Leur adhésion immédiate et enthousiaste aux conclusions de l'étude m'avait surpris. Je fus invité par certains d'entre ces administrateurs à venir refaire cette présentation dans d'autres groupes d'élus réunis par petites régions ou appartenant à des commissions consultatives. A chaque fois, l'accueil était extraordinaire, marquant un accord total sur l'image présentée de l'institution, mais aussi sur le principe du compromis. Nous nous reconnaissons dans ce tableau, disaient-ils. Nous y retrouvons nos logiques, avec leurs tensions et leurs oppositions. Nous souscrivons pleinement au projet de dépasser ces oppositions stériles notre seul salut se trouvant dans l'équilibre entre nos logiques. C'est ainsi qu'un très long travail collectif de réflexion a été lancé en mai 1990, débouchant un an après sur une "charte de l'élu" qui détaillait les fondements de un rôle (sans élus, plus de droit d'existence pour les logiques civique et domestique), ses fonctions élargies aux nouveaux besoins de notre société actuelle et ses devoirs. Alors que leur analyse les amenait auparavant à constater la réduction progressive et inéluctable de leurs fonctions statutaires (admission des sociétaires, gestion de la caisse, attribution des prêts), voici que les élus voyaient s'ouvrir de très larges perspectives correspondant aux besoins nouveaux des sociétaires : besoin de savoir, besoin de comprendre, besoin de s'exprimer, directement ou par des porte-parole, besoin de solidarité... Dans toutes ces nouvelles avenues, les salariés peuvent certes rendre de grands services, mais la part revenant aux élus est immense et encore mal défrichée. Il y est dit, par ailleurs, comment ce rôle s'articule point par point avec celui des salariés, selon des principes qui refusent toute exclusion : il y a des domaines de leadership pour les élus et les salariés y apportent leur concours : il y a des domaines de leadership pour les salariés, avec l'appui et l'aide des élus. Pour réaliser cette charte, des groupes témoins d'administrateurs et de salariés ont d'abord travaillé à fixer le cadre de réflexion : les besoins, les réponses à apporter, la répartition des tâches entre élus et salariés. Comme outil, les logiques d'action leur ont été proposées ; comme principe de base, celui du compromis. Ils les ont acceptés à la quasi-unanimité des participants. Il s'est trouvé trois personnes, sur plus de cent vingt, pour les refuser, préférant en rester à des attitudes d'affrontement et d'exclusion. C'est ce cadre qui a été soumis par la suite aux trois cent dix caisses locales et aux services administratif, fédéraux. Leurs réponses, émanant surtout des élus mais aussi d'un nombre conséquent de salariés, ont fourni la matière d'une première rédaction de la charte, qui leur a été à nouveauté soumise avant d'être officialisée. Dans la même proportion de quasi-unanimité, le grand nombre des élus et des salariés a marqué son approbation pour une répartition des rôles fondée sur le compromis. L'adoption de cette charte a fait naître chez les élus un grand optimisme et une certaine impatience. Dans le sillage de ce texte de référence, nécessairement général pour qu'il soit durable, des dispositions d'accompagnement et de stimulation ont été adoptées et se mettent progressivement en place : valorisation et diffusion des initiatives prises dans les caisses pour la mise en œuvre de cette charte, réalisation d'un "bilan coopératif et mutualiste". Ce dernier, encore au stade de l'expérimentation, amène les conseils d'administration des caisses, avec le concours des salariés, á établir un bilan annuel de leurs actions en faveur des sociétaires et de la collectivité. Il examine aussi les modalités de fonctionnement du conseil, décrit les réalisations concrètes des administrateurs et le mode de fonctionnement adopté par le conseil en vue d'atteindre ses objectifs coopératifs. Ce bilan n'est pas seulement une épreuve de vérité qui met en lumière les points forts et les lacunes - et pose une question de conscience aux élus les Moins actifs -, mais il se conjugue aussi au futur, apportant un catalogue des actions possibles, source de réflexion pour se fixer des objectifs. Le test, réalisé dune une trentaine de caisses, s'est avéré très positif. "Avec la charte, nous avions une théorie intéressante, m'a dit un président. Avec ce bilan, j'ai entendu mes administrateurs dire : enfin, on sait à quoi on peut servir !". Si je devais résumer ici, pour conclure, les enseignements les plus utiles tirés de cette étude et des expériences qui l’ont suivie, je citerais cinq aspects principaux.

La distinction entre valeur et logique d'action. Dans un univers comme celui du CMB, qui rassemble des personnalités fort diverses, où de surcroît la référence à des idéaux ou des philosophies est encouragée par la finalité mutualiste, l'affrontement des systèmes, te valeurs peut s'avérer paralysant, dans la mesure où un accord sur les Principes est parfois requis avant de passer à l'action. Les systèmes de valeurs, très personnels, très nuancés, ne se prêtent pas à ces accords et leur mise rn concurrence ne conduit qu'à exacerber les oppositions et á les figer. Proposons aux parties en présence de distinguer le débat d'idées du débat préparatoire à la décision. Le premier admet la diversité des opinions, la liberté de leur expression dans toute leur richesse, sans qu'il soit nécessaire de les réduire en vue de l'accord. Dans le second, débouchant sur la décision, on recherchera l'accord par compromis entre des logiques d'action : elles sont la concrétisation commune dans l'action de valeurs d'inspirations parfois très diverses et constituent donc une base pratique d'entente.

Une image reconnue de l'institution. Il est important de disposer d'une image véridique et reconnue pour telle par tous les acteurs. C'est sur cette image que se bâtit toute projection, qu'il s'agisse de projet collectif ou de communication. On ne peut progresser que dans le droit fil de son identité profonde, encore faut-il la connaître.

Le cadre conceptuel des logiques d'action. J'ai montré ici comme il peut jouer un rôle fécond comme outil d'analyse des problèmes, mais aussi comme outil d'identification des fonctions jouées dans l'institution par telle personne, tel groupe, telle structure ou tel système. Il permet de repérer les risques de déséquilibre et de diagnostiquer la source des principaux dysfonctionnements organisationnels.

Un principe de fixation des décisions : le compromis. Ce compromis ne doit jamais s'apparenter à la "cote mal taillée" ou au "donnant-donnant", un peu de logique civique ici, un peu de logique marchande par là... C'est un agencement exigeant où les différentes logiques en présence doivent trouver chacune leur bénéfice, en se fécondant mutuellement.

Une méthode de validation des décisions, déduite des précédents principes. Elle est simple, mais efficace : on repère dans chaque problème posé, dans chaque domaine étudié, quelles sont les logiques en présence. Ces logiques doivent se retrouver dans le compromis de la solution envisagée. Si l'une d'entre elles a été omise, la solution sera déséquilibrée, il faut donc la revoir.

Nous ne prétendons certes pas avoir résolu, en Bretagne, le problème des fondements philosophiques de la coopération, ni réglé définitivement celui de la cohabitation et de la synergie entre élus et salariés. Il semble bien, toutefois, que nous avons considérablement amélioré les bases de l'action quotidienne en nous appuyant constamment sur le cadre conceptuel et opératoire fourni par les logiques d'action.


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