Cours magistral m. Sokoloff Chargé de cm : M. Sokoloff Sommaire Sommaire 3 Introduction 1 Périmètre d’investigation 1 Environnement externe : les contraintes «exogènes»





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date de publication08.02.2017
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Nicolas DEGAS

Master II : Gestion Financière

Université Jean Moulin – Lyon III




MAA – 2° Année

Année universitaire 2006 - 2007

COURS MAGISTRAL

……………………………

M. Sokoloff

Chargé de CM :

M. Sokoloff






Sommaire


Sommaire 3

Introduction 4

.1 Périmètre d’investigation 4

.1.1. Environnement externe : les contraintes « exogènes » 5

.1.2. Environnement interne 7

.1.2.1. Le phénomène d’amplification 8

.1.2.2. Le phénomène de réduction 9

.2 Outil proposé : le tableau de bord 10

.2.1. Définition et rôles 11

.2.2. Indicateurs et compositions 11

.2.2.1. Le choix des indicateurs : quelques exemples 11

.2.2.2. La construction d’un indicateur 12

.2.3. La construction d’un tableau de bord 13

.2.4. Réflexion sur le tableau de bord 13

Conclusion 16



Introduction


Le tissu économique national a cette particularité d’être composé en majorité de PME – PMI qui emploie plus des deux tiers des actifs. Cette catégorie d’entreprise composée de quelques dizaines à environ 500 personnes joue un rôle déterminant dans la santé économique du pays. En effet, elles sont assez sensibles aux conjonctures économiques et leurs dynamismes est le centre de toutes les attentions. Le plan Gazelle, les pôles de compétitivité et autres subventions et actions du gouvernement nous font bien comprendre l’importance que revêtent ces sociétés dans l’économie d’un pays.
Force est de constater que la France accuse un retard dans la structure de ces entreprises. En effet on trouve relativement peu de grosse PME assez puissantes comparativement à l’Allemagne ou la Grande Bretagne, qui ont su se développer via le jeu des fusions et/ou acquisitions. Ces entreprises en grandissant sur différents marchés ont pu garantir une croissance élevée et seule les plus fortes sont restées. La France ne risque-t-elle pas de voir ses PME-PMI se faire absorber par ses concurrents dans un contexte de mondialisation.
En outre, les récents scandales financiers comme Enron trouvent leurs sources dans un disfonctionnement managériale entre la maison-mère et les filiales. En effet un trop grand degré d’autonomie lié à de mauvais ou au manque d’outils de contrôle et de pilotage est à l’origine du crash de la firme.
C’est dans ce contexte que nous nous proposons de présenter les outils de pilotage d’une entreprise qui à l’ambition de créer une filiale dans un pays étranger. Cette entreprise arrive à maturité sur son marché national et à une solide santé financière. Elle veut donc créer une filiale pour vendre son produit au Maroc. Nous délimiterons tout d’abord un périmètre d’investigation qui nous permettra de mettre en évidence et de classer les problèmes rencontrés. Nous proposerons ensuite une série d’outils, de méthodes et de pratiques en vu de diriger la filiale avec les contraintes et/ou en adéquation avec les différents points étudiés juste avant.

.1Périmètre d’investigation


Avant d’attaquer le marché mondial, notre entreprise souhaite s’installer dans un pays Méditerranéen par le biais d’une opération de croissance externe. Elle décide donc d’acheter une petite firme Marocaine qui aura pour but de promouvoir et de distribuer les produits fabriqués par la maison-mère. Nous allons approcher les contraintes d’un système de gestion international à travers deux cercles d’analyses ; tout d’abord une étude des contraintes extérieures à l’entreprise qui sont générales et impersonnelles (impropre à l’entreprise), et ensuite voir les implications de ces contraintes dans la gestion en tant que telle de la filiale.


.1.1.Environnement externe : les contraintes « exogènes »


L’environnement tant externe qu’interne est une source de spécificités souvent perçue comme des contraintes pour une personne étrangère puisqu’il oblige à s’adapter, tolérer, respecter et accepter un certain nombre de pratiques étrangères ce qui peut parfois peut se révéler difficile. Cependant il convient de se rappeler que le pays d’accueil a été choisi pour ses qualités et que les contraintes peuvent être sources de richesses, d’apprentissage, et plus généralement de développement personnel.

Il s’agit d’identifier les spécificités d’un pays. En micro-économie, on a l’habitude de présenter l’entreprise comme une boîte noire qui subit un certain nombre de pressions extérieures. Nous verrons les diversités culturelles, linguistiques, juridiques et enfin macro-économiques :


  • L’essence d’une nation, d’un pays : la culture. À travers cette spécificité, on peut toucher l’application de l’outil en lui-même, c’est-à-dire son interprétation et utilisation par les personnes mais également dans le ressenti de son application. En clair l’outil peut être ressenti comme une grave atteinte et remise en cause des compétences d’une personne. Il peut tout aussi s’avérer oppressant, avec une impression de contrôle et de coercition. Dans le cadre de son application, la différence des pays anglo-saxon et latin, les premiers connus pour leurs précisions et leurs rigueurs peuvent être surpris par l’interprétation et l’utilisation des outils des personnes vivant dans les pays latins. Il convient ici de convaincre de l’utilité d’un outil et d’évaluer la complexité et le degré de rigueur pour les deux parties dans son utilisation. Notons que la difficulté s’applique dans les deux sens, des dirigeants peuvent voir des outils trop simplistes et pas assez précis pour leurs cultures et donc douter de leur utilité. On peut également citer l’influence de la culture dans la procédure budgétaire et les négociations des salaires ; la France et les français ayant un rapport très particulier et unique avec l’argent, ce qui peut dérouter notre filiale.



  • Composante indissociable de la culture : la langue. La langue internationale et incontestée des affaires est l’anglais, mais une réunion officielle en anglais n’a pas les mêmes implications que la gestion quotidienne en anglais. Les termes techniques ou bien les échelles de mesures peuvent différer. La traduction est un exercice qui peut s’avérer très difficile même pour un bilingue et l’utilisation d’un traducteur est recommandée.

    Sur un plan personnel, je prépare mon stage pour Montréal, il a été très difficile et très long de se comprendre sur le contenu à cause des termes et expressions utilisés. Il suffit de se rappeler l’échec du lancement d’un engin spatial sur mars par la NASA. Une équipe avait travaillé en centimètre et l’autre en pouce. Imaginons les ravages des incompréhensions entre deux langues.

    Dans notre cas, il est intéressant de constater que le Maroc, pays proche de la France, de par leurs histoires communes, à de forte chance d’avoir des dirigeants parlant français, mais garde aux imprécisions.



  • Justice, institutions et, … corruption. Contrainte par excellence, l’opération de croissance externe prend tout son intérêt ici. En effet, l’organisation est déjà rompue avec les règles officielles et officieuses du pays. Il convient cela dit de s’entourer d’un cabinet extérieur spécialisé. On retrouvera ici les influences de la langue et de la culture avec des pratiques ou façons de faire que l’on peut avoir du mal à imaginer.



  • Le système macro-économique :

    • L’inflation : essentiellement intéressante dans l’analyse financière cette donnée permet d’apprécier le coût du crédit, mais indique également la capacité d’un état à contrôler sa croissance et les échauffements économique. En outre il peut provoquer des complications dans la comparaison d’année, et donc la détermination d’objectifs, … Notons que les financiers ont intégré cette donnée dans leur modèle et le problème réside plus dans la gestion, l’analyse et le pilotage sur du moyen/long terme.



    • Le taux de change : il n’est pas très difficile de tenir des comptes dans différentes monnaies, la plupart des logiciels comptables inclus cette option. En revanche si la conversion est aisée, la perception des ordres de grandeur peut s’avérer plus complexe surtout si on mêle les variations entrent-elles (taux de change, inflation, coût du crédit, …)



    • Le système bancaire : les banques françaises ont la réputation d’être très sûr, au point qu’il est presque difficile d’imaginer une faillite d’une de nos grandes banques. Il est impératif de garder à l’esprit que ce n’est pas le cas dans nombres de pays étrangers. En outre les transferts d’argents entre banques internationales sont soumises à des commissions particulières qu’ils faut négocier. Enfin, les méthodes de calcul des intérêts, agios, et autres crédits ou affacturage peuvent différer ce qui impactent directement les plans de financement et de trésorerie.



    • Le système comptable : un référentiel plus ou moins précis et contraignant est souvent prévu par la loi ne serait-ce que pour des raisons fiscales. Les documents comptables restent souvent le dernier rempart de la vérification. Il faut donc tenir une comptabilité avec le référentiel utilisé dans le pays puisque la loi l’oblige, mais il est également indispensable de tenir des comptes avec les normes internationales (IAS / IFRS) pour pouvoir comparer, suivre, et décider de la stratégie future. Cette double comptabilité demande un surplus de travail puisqu’il faut retraiter l’information comptable et définir un outil de contrôle de gestion adapter sur la base des comptes retraités.


.1.2.Environnement interne


Les problèmes et dysfonctionnements que l’on rencontre dans la firme ont ceci de particulier qu’ils sont à doubles tranchants. On peut trouver un phénomène d’amplification ou de réduction suivant les cas.


.1.2.1.Le phénomène d’amplification

En précisant un peu, on observe un phénomène d’amplification quand il y a un manque de rigueur dans le sens où on a le sentiment d’être protégé par la maison mère on se permet d’être moins précis dans ces objectifs, plans prévisionnels, … Une solution efficace sur le plan économique et financier est d’exiger des dividendes très importants. C’est donc une pression supplémentaire pour les dirigeants qui doivent assurer une rentabilité élevée pour satisfaire la maison-mère. On applique le principe de l’actionnaire minoritaire qui exige un fort dividende pour s’assurer de la bonne gestion de l’entreprise. C’est plus un outil de contrôle qu’autre chose.
Poussé à l’extrême on tombe sur un modèle comme le LBO (leverage buy out) utilisé sur le private equity. On presse énormément les firmes pour avoir un maximum de bénéfice et donc de dividende. Sur le plan humain et social on peut aboutir à des catastrophes puisque les salariés sont sous pression et ne sont que très peu rémunéré pour l’effort fourni au vu des sommes reversées à la maison-mère. Avec les nouvelles idées d’éthique, de développement durable, d’investissement socialement responsable, … il paraît dangereux et inopportun de lancer une telle politique.
Les récentes idées tentent de démontrer que le contrôle est remplacé par la confiance née du partage de valeurs communes. Cette assertion repose sur l’existence d’une culture d’entreprise assez développée. Or dans notre cas où la filiale est toute neuve, il paraît difficile d’instaurer immédiatement une relation de confiance. En outre, la culture d’entreprise est marquée par de nombreuses ambiguïtés : danger de manipulation, danger d’embrigadement, « d’attitude réflexe » alors que l’éthique est affaire de conscience, de délibérations individuelles.
On entre au cœur du problème de développement durable : faut-il prendre le temps d’instaurer une relation de confiance, et plus généralement mettre en place un système (un sentiment, une démarche systématique, bref une culture d’entreprise) qui évite les problèmes et autres accidents ?

On peut aussi prendre le parti de dire que ce n’est pas rentable, que c’est illusoire, que cela prendrait trop de temps, et qu’il vaut mieux mettre en place un système de contrôle strict et coercitif. (Le contrôle est-il forcément coercitif ? sinon ma dernière phrase est un pléonasme.)
Il faut donc adapter sa réponse en fonction de la taille de l’entreprise, du style de direction, de la technologie, des partenaires de l’entreprise, et de l’environnement actuel qui incertain et complexe.

Si on prend parti de développer une relation de confiance et de partager autant que possible les valeurs et la culture d’entreprise de la maison-mère, on créé de nouvelles normes privées et il faudra s’assurer qu’elles puissent être en adéquation avec toutes les contraintes « exogènes » vu précédemment.


.1.2.2.Le phénomène de réduction

La filiale bénéficiera de notre expertise dans les domaines financiers, commerciale et plus généralement de la gestion et de la stratégie. Outre le système qui peut être mis en place, de fréquents audits internes permettront de minimiser les risques de défaillance.
L’enjeu est donc de favoriser le phénomène de réduction et il se traduit par un objectif : la transmission du savoir. Comment transmettre les compétences, le savoir faire et peut être le savoir-être d’une entreprise vers une autre. Le rôle des managers est donc fondamentale.
On peut se demander s’il faut apporter ses managers pour un maximum d’efficacité sur le plan technique ou s’il faut créer une équipe mixe avec des personnes du pays. Les expatriés peuvent poser un problème, seront-ils accepter ? Avons nous les moyens de recruter des managers locaux, de les faire venir travailler en France pour qu’ils s’habituent à nos techniques, notre culture d’entreprise ?
Les enjeux sont de tailles, les risques externes à l’entreprise sont plus facilement prévisibles et ils existent un certain nombre d’outils comme les assurances, banques et autres qui peuvent nous aider. En revanche le risque interne démontre notre capacité à maîtriser notre activité, notre cœur de métier, et il en va de la survie de l’entreprise de faire face et de surmonter les difficultés dont les plus importantes auront été évités par un contrôle de gestion.
Tous les outils que l’ont peut créer ne servent à rien si un management efficace n’est pas mis en place.
Quelques soient les outils et les environnements rencontrés, un système de contrôle et de pilotage passe avant tout par l’implication des personnes dans l’utilisation de l’outil. Et nous conclurons ce premier point en constatant qu’on ne lutte pas contre son environnement, on fait du judo avec lui.

.2Outil proposé : le tableau de bord

.2.1.Définition et rôles


Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de progrès. Le tableau de bord contribue à réduire l'incertitude et facilite la prise de risque inhérente à toutes décisions. Le tableau de bord est un instrument d'aide à la décision.
Les 5 rôles du tableau de bord :

  • un réducteur d'incertitude : l'incertitude est l'handicap majeur de la prise de décision effective

  • stabiliseur d'information : l'information est changeante par nature

  • contribue à une prise de risque "réfléchie" : toute décision est une prise de risque

  • facilite la communication : le tableau de bord bien conçu est un référentiel commun pour des échanges constructifs : le tableau de bord dynamise la réflexion



Le tableau de bord oriente en un sens, celui de la démarche de progrès, il balise un parcours, celui choisi par le(s) décideur(s), il offre un regard cohérent de la situation en rapport aux objectifs et adapté aux besoins et à la sensibilité du ou des décideurs, bien conçu incite le décideur à pousser plus avant sa prospection
C’est la pertinence de l'information et non la quantité de données mises à disposition qui est primordiale dans l’utilisation d’un tableau de bord.


.2.2.Indicateurs et compositions

.2.2.1.Le choix des indicateurs : quelques exemples

  • Commercial :

      • chiffre d'affaires

      • marge

      • valeur ajoutée




    Un indicateur, tel que la marge, est intéressant à connaître, mais n’oublions pas que le tableau de bord doit être mis à jour chaque jour ou semaine. Il doit donc être facile et immédiat (ou presque) de récupérer l’information.




  • Sécurité :

      • nombre d’accidents (avec arrêt) depuis le début de l’année (ou dans le mois)

      • nombre de jours d’arrêts

      • coûts




  • Comptabilité :

      • durée moyenne de recouvrement

      • résultat (mois par mois)




  • Production :

      • productivité (montrer que la productivité progresse avec et non contre la Qualité)

      • temps d’arrêts

      • taux de rendement global des machines




  • Qualité :

      • non qualité interne

      • non qualité externe


.2.2.2.La construction d’un indicateur















On distinguera 3 types de TDB : stratégique, opérationnel et enfin fonctionnel. Sans rentré dans les détails, cette distinction permet de toucher différents niveaux hiérarchiques.

.2.3.La construction d’un tableau de bord



Voici les démarches qui seront très bien expliqué dans le document suivant :

www.clusif.asso.fr/fr/production/ouvrages/pdf/TDB.pdf

J’ai préféré à m’intéresser aux conséquences et à l’utilisation d’un TBD dans une entreprise.

.2.4.Réflexion sur le tableau de bord


- On ne mesure pas pour contrôler mais pour piloter -
Dans un univers incertain en perpétuelle mouvance, on se sert du tableau de bord pour caractériser une situation et donc envisager des actions correctives par la suite. A priori si on n’a pas la volonté d’arranger une situation, autant ne pas créer d’outils du tout. Avec le tableau de bord, on rend public et clair un certain nombre de situations qui ne l’étaient pas avant. En clair, on étale au grand jour la performance d’une personne, équipe, département ou de l’entreprise tout entière.
Il est vrai que le contrôleur de gestion aura pour but de transmettre aux dirigeants assez d’informations ordonnées et pertinentes pour qu’ils puissent prendre des décisions stratégiques et correctives. En revenant à nos idées de développement durable, de confiance et d’éthique, on peut se poser bien des questions dans l’utilisation d’un tableau de bord.
Affirmer qu’on l’utilise pour piloter uniquement peut faire sourire certaine personne. Même si on ne se sert pas du tableau de bord comme d’un outil de répression dans le sens ou on peut voir et étudier les écarts d’une entité entre objectif et réalisation par exemple, il est clair que le tableau de bord à un rôle avant tout d’observation. Quoiqu’on en face, le tableau de bord fige une situation, il prend une photo plus ou moins précise de l’état d’une situation à un moment donné.
C’est là tout le problème qui peut être posé. En installant cet outil, on créé un observatoire. En mettant en place un bureau dans un couloir avec un ordinateur contre un mur et une personne face à l’ordinateur, cette dernière pourra être vu tout le temps sans savoir si elle est vu. Dans un lieu très fréquenté comme un couloir, a priori la personne va travailler et ne va pas tenter autre chose comme le jeu de carte ou surfer sur la toile. En effet, le fait d’être vu engendre une contrainte, une emprise, en bref un pouvoir de coercition, pas forcément par les passants qui pourrait le surprendre, mais également par lui même sachant qu’il pourrait être vu.

À partir de cette réflexion, dire qu’un tableau de bord n’a pas pour rôle de contrôler paraît assez risible. Le problème n’est pas de le mettre en place ou pas, ou de savoir si c’est un bon outil, il a fait ses preuves et est utilisé dans le monde entier. On peut simplement évaluer l’impact de la mise en place d’un tel outil.


Conclusion


Un énorme travail de préparation et de prise de conscience de la part de la firme tout entière doit être fait avant d’ajouter une filiale étrangère au groupe. Si la filiale doit faire un effort d’adaptation, de diminuer sa résistance aux changements, elle ne pourra le faire sans le soutient inconditionnel de la maison mère. C’est un défi pour le groupe, il faudra aider, partager, tolérer.
Les outils de pilotage auront pour mission de fournir des services indépendants et objectifs d’assurance et de consultation dans le but d’ajouter de la valeur et d’accroître l’efficacité des activités de l’entreprise.
On a touché du doit les nouvelles théories sur l’éthique ou la confiance à travers la mise en place des outils. On s’aperçoit que toute la difficulté n’est pas dans l’instauration ou la création de l’outil en lui-même, mais dans le management et les rapports humains engendrés par ces outils.
Après avoir fini ce dossier, il me paraît évident que le travail mérite d’être approfondi sur les styles de management et les relations entre les personnes.




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