Résumé Afin de pouvoir restructurer une entreprise en déclin, IL est primordial de définir les sources de cette crise et d’avoir une palette très diverse des outils et méthodes de restructuration.





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Lionel TOLLE Spécialisation BMF



Professeur Suiveur : M. Arwind Ashta

Clause de Confidentialité
Ce document est le travail fourni par mes propres soins. Il s’agit du fruit de mes recherches et de mes réflexions sur le sujet. Je revendique donc la Propriété intellectuelle de ce travail.
Remerciements
Je tiens à remercier toutes les personnes, dont principalement les Professeurs de l’ESC Dijon tels que Eric Onfray, Eric Gaboriaud, Frédérique Legrand, Jean-Luc Theuret et Arvind Astha, qui ont de près ou de loin contribué à la réussite de ce mémoire soit en m’aidant à trouver les sources de mes recherches, soit en donnant leurs avis sur mon travail et mes réflexions. La liste serait trop longue pour les citer tous mais ils se reconnaîtront !

Résumé
Afin de pouvoir restructurer une entreprise en déclin, il est primordial de définir les sources de cette crise et d’avoir une palette très diverse des outils et méthodes de restructuration. La grande difficulté de ce genre de gymnastique est dans le choix et la mise en application de la combinaison d’opérations la plus adéquate en réponse aux difficultés de l’entreprise.
Mots-clefs
Entreprise, déclin, restructuration, redressement, stratégie financière, rentabilité, activité, régression, croissance, levier, acquisition, alliance, cession, dépôt de bilan…

SOMMAIRE

introduction 6

L’entreprise en déclin 6

Définition 6

L’« Entreprise » 6

Le « Déclin » 7

L’« Entreprise en Déclin » 7

Cycle de vie d’une activité / d’un produit 8

Figure n°1 : Cycle de vie 8

Déclin de trésorerie 9

Déclin d’activité 9

L’Evaluation 10

Etude des comptes de société 11

Comptes Annuels 11

Retraitement des précédents comptes 12

Méthodes de valorisation 12

Patrimoniale 13

Valeur de Rentabilité 13

Actualisation des flux de trésorerie futurs (discounted cash-flows) 14

Méthodes comparatives 15

Evaluation d’entreprise en très grande difficulté 16

Analyse 17

Ratios 17

Taux de Croissance Soutenable 18

Problématique 19

Méthodologie 19

Limitations 20

Plan 20

1.Les restructurations possibles pour une entreprise en déclin 22

1.1. Les formes de restructurations internes envisageables 22

1.1.1.Les effets de levier à la disposition d’entreprise en déclin 22

1.1.1.1.Levier opérationnel 23

1.1.1.2.Levier financier 24

1.1.1.3.Levier fiscal 25

1.1.1.4.Levier juridique 26

1.1.2.Politique de management en adéquation à la situation de crise 26

1.1.2.1.Changement de direction / responsable 27

1.1.2.2.Changement de stratégie géopolitique 27

1.1.2.3.Cession d’actifs pour une entreprise en déclin : focalisation sur sa « core competencies » 28

Figure n°2 : Due Diligence 28

1.1.3.Dépôts de Bilan 31

1.1.3.1.Liquidation amiable 32

1.1.3.2.Liquidation judiciaire 33

1.2.Les restructurations externes adaptées aux situations de déclin 33

1.2.1.Situation de tarissement de la trésorerie 34

1.2.1.1.Fonds d’investissements 34

1.2.1.2.Introduction en bourse 34

1.2.2.Situation d’activité déclinante 36

1.2.2.1.Acquisition 36

1.2.2.1.1.Achat 37

1.2.2.1.2.Echange d’action 37

1.2.2.1.3.Leverage Buy-Out (LBO) et ses cas particuliers 38

1.2.2.2.Créations 39

1.2.3.Les Alliances, une des rares restructurations répondant aux 2 situations de déclin 40

1.2.3.1.Présentation de la « Joint-Ventures » 40

1.2.3.2.Quelques règles d’efficacité 42

1.2.3.2.1.Joint-Ventures juridique 42

1.2.3.2.2.Joint-Ventures économique 43

1.2.3.2.3.L’évolution des membres 43

2.La selection de restructurations pour une entreprise en déclin 45

2.1.Les critères de choix propres à l’entreprise en déclin 45

2.1.1.politique de management de la société 45

2.1.2.Les situations de crise 47

2.1.3.Identification des facteurs de crise 49

2.2.Le choix de la ou des méthodes de restructuration 50

2.2.1. Les critères de choix d’une restructuration 50

2.2.2.Quelle Restructuration serait la plus adéquate à ces types de déclin ? 52

2.2.3.Quelle est la combinaison répondant au mieux à la situation de crise ? 53

2.3.Les possibles corrections lors d’une défaillance d’une restructuration 54

2.3.1.Théorie : les restructurations correctives 54

2.3.2.La mise en Pratique d’une restructuration 55

2.3.2.1.Sauver un LBO 55

2.3.2.1.1.Causes de défaillance 55

2.3.2.1.2.Les contraintes 57

2.3.2.1.3.Traitements des difficultés 59

Redresser la cible ou le montage ? 59

Les participants 60

Cessation de paiement 60

Conclusion 63

La Confiance en la Société 63

Taille Critique 63




Glossaire 65

Annexes 69

Bibliographie 81




  • introduction


Les managers sont là pour résoudre les problèmes de l’entreprise. Dans les méandres de leurs réflexions, il semblerait, pour ma part, que le plus grand casse-tête s’apparente à un redressement d’une entreprise en déclin.

Afin d’attaquer au mieux le cœur du sujet, les restructurations, il est primordial de bien valider, dans un premier temps, la compréhension de la formule « Entreprise en Déclin » et, dans un second temps, l’évaluation d’une entreprise pour la déclarer ou non en déclin.



    • L’entreprise en déclin


Afin de pouvoir déterminer si l’entreprise est en déclin, il faut définir tout d’abord ce que signifie « entreprise en déclin » et ensuite évaluer l’état financier de l’entreprise pour établir si elle est dans une situation déterminant son déclin.



      • Définition


Dans le respect de bien définir la proposition « Entreprise en Déclin », il est préférable de vérifier la signification dans un premier temps de chacun de ses termes la composant : « Entreprise » & « Déclin ».



        • L’« Entreprise »


L’« Entreprise »1 est :

Une unité de décision économique qui peut prendre des formes différentes ; elle utilise et rémunère travail et capital pour produire et vendre des biens et des services sur le marché dans un but de profit et de rentabilité. […].

En fait, la notion économique d’entreprise peut renvoyer à trois niveaux d’analyse : l’Etablissement, unité et lieu physique d’organisation de la production (usine, bureau…), la Société, réalité juridique, fiscale et comptable, et le Groupe, réalité financière. […].
Maintenant que la définition du terme « Entreprise », utilisée durant ce Mémoire, est clairement établi, passons désormais au second terme « Déclin ».



        • Le « Déclin »


Le « Déclin »1 :

Fait de décliner (perdre de ses forces, de ses qualités ; s’affaiblir) ; diminuer de grandeur, de valeur.
Voilà, l’ensemble des termes est communément expliqué. Il ne reste plus qu’à présenter dans sa globalité et dans son environnement propre l’interprétation de ce regroupement de termes dans une seule et unique proposition.



        • L’« Entreprise en Déclin »


Mais avant de déterminer une « Entreprise en Déclin », quelle est la situation dite « normale » pour une entreprise2 ?
[…] L’objectif principal de l’entreprise est la recherche du profit, qui est distribué aux actionnaires ou réinvesti dans l’entreprise (autofinancement). Ce dernier cas permet la croissance et l’indépendance de la firme. Mais l’entreprise peut rechercher à maximiser, soit la masse des profits, soit le ratio profit sur capital, c'est-à-dire un indicateur de rentabilité.
Il est donc possible d’identifier le déclin de l’entreprise sous 2 volets différents : soit un problème de financement de son activité, soit une baisse des profits ou une dégradation de la rentabilité.

Malheureusement, il peut arriver quelquefois qu’une entreprise fasse partie de ces 2 catégories en même temps !
De plus, lorsque l’on se préoccupe de la gestion, on peut se rendre généralement compte que la réaction - face à la difficulté - est trop tardive. Cela peut être dû à l’orgueil ou à la complaisance (car pas de pressions de la dette) des managers qui ne veulent pas admettre leurs erreurs ou la récession de la société qu’ils gouvernent. Ils reportent donc la responsabilité de cette crise sur d’autres facteurs.
J’apparenterais, ci-après, le financement à une gestion de trésorerie et la rentabilité au management d’une activité.
Avant d’aborder ces 2 catégories, il est tout d’abord opportun d’avoir en tête le cycle de vie d’une activité / d’un produit…



          • Cycle de vie d’une activité / d’un produit


Le graphique suivant est en grande partie issu du « Strategor ». J’ai simplement introduit, en sus, la phase 3.


  1.  Cycle de vie





Explication du schéma du cycle de vie :


        1. Emergence

        2. Croissance

        3. Transition de Croissance à Maturité

        4. Maturité

        5. Déclin


J’ai stipulé la phase 3 afin de faire ressortir, d’une part, une forte inflexion de la demande qui ensuite se stabilise à un niveau de produit de remplacement et non plus de vente sur des nouveaux marchés et, d’autre part, les risques d’un retournement de tendance lors de la sortie de tout nouveau produit (nouvelles technologies, fin de l’effet de mode…) qui commence à faire de l’ombre à ce produit sans être en concurrence directe.
Maintenant, attaquons les raisons d’une difficulté de trésorerie.



          • Déclin de trésorerie


Une société en situation de difficulté de trésorerie ne peut que très mal financer son activité.

Le manque d’argent peut prendre source à différents niveaux :

  • investissements disproportionnés

  • Marge nulle voire négative


La création d’entreprise (/activité) ou les entreprises (/activité) nouvelles ont - en général - énormément de difficultés à financer le lancement de leur activité ou leur développement (Figure 1 : phase1 et 2). Elles sont aussi obligées de faire des efforts sur leurs marges afin de s’implanter, de prendre des parts de marché et créer la demande.

Il peut arriver que des entreprises repassent par ce genre de situation quand elles sont poussées par une croissance exponentielle1 de leur marché et lorsqu’aucune société formant la totalité de l’offre de ce marché ne peut assouvir la demande. Ce type de société a du mal à arriver à une part de marché pouvant lui assurer une stabilité rendant possible une réduction des coûts par économies d’échelles vu que le marché ne cesse de s’accroître.
En dehors du facteur pécuniaire, les manageurs doivent scruter et prévenir l’évolution de leur activité afin de prévoir principalement ces aspérités.



          • Déclin d’activité


Une entreprise ayant une activité déclinante subit une dégradation de sa rentabilité.

L’origine des activités en régression :

  • Demande en stagnation ou en régression

  • Problème d’organisation du travail


Les sociétés ayant déjà pas mal vécues vendent des produits ou services qui sont au niveau du cycle de vie dans la phase de maturité ou de régression (Figure 1 : Phase 4 et 5). Elles n’ont pas besoin de faire d’effort pour être rentables, mais le problème réside dans la diminution irréversible de l’envergure du marché. Il y a saturation du marché. L’argent rentre - vu que les investissements ne sont plus nécessaires et que la place de cette entreprise sur son marché n’est plus à faire - même si la marge bénéficiaire se réduit comme peau de chagrin.
Sachant la signification donnée à l’« Entreprise en Déclin », l’autre difficulté est de déterminer si l’entreprise choisie fait partie de cette catégorie ou pas. Il faut donc évaluer cette dernière sous différents critères.



      • L’Evaluation


Malgré la diversité des méthodes d’évaluation, les étapes restent généralement très communes :

- Prise de connaissance du secteur d’activité, fonctionnement de l’entreprise, durée d’intervention, compétences…par la collecte de documents (tels que les comptes annuels), par la prise de contact avec l’expert comptable et d’autres, par la visite de l’entreprise et des entretiens préalables…

- Diagnostic afin d’identifier les points forts, les faiblesses et définir les zones de risque (tel que la valorisation de la société).

- Evaluation / Analyse (tels que des ratios et le taux de croissance soutenable)
Il faut, bien évidemment, toujours remettre le dossier d’analyse d’une société dans son contexte, la comparer aux entreprises composant son environnement, tout en gardant en tête la structure globale du marché mondial des entreprises et en se focalisant sur les sociétés pouvant intervenir voire intégrer le marché étudié.

En effet, une étude intra-muros permet d’améliorer la structure interne. Par contre, cela manque d’envergure, car, seule une étude extra-muros donne la véritable dimension des restructurations à entreprendre !
L’évaluation d’une entreprise en difficulté est toute particulière !



        • Etude des comptes de société


Il ne faut tout de même pas se précipiter !

En effet avant d’élaborer des méthodes d’évaluation, il est préférable de se focaliser, tout d’abord, sur l’équilibre financier du bilan.

Dans ces conditions, il faut se focaliser, dans un premier temps, sur les comptes annuels puis, dans un second temps, sur le retraitement de ces derniers.


          • Comptes Annuels


Tout début d’analyse de société commence par l’étude du bilan et du compte de résultat de cette dernière1. Il est important de faire l’évaluation complète de l’entreprise avant de pouvoir se prononcer. Il en sera de même pour identifier et étudier l’entreprise cible de tout « rapprochement » stratégique.
Dans le Bilan, les postes sur lesquels il est important de se focaliser, sont :

  • Capitaux Propres : Répartition du Résultat

  • Créances / Dettes

  • Disponibilités


Au niveau du Compte de Résultat :

  • Répartition des coûts et des produits en Fixe ou Variable voire par type d’activité / projet

  • Frais Personnels

  • Investissements


Ce sont les principaux postes sur lesquels je vais m’attarder et les utiliser tout au long du Mémoire.
Un retraitement est nécessaire afin de ressortir l’essence même des informations intéressantes pour ce type d’évaluation.



          • Retraitement des précédents comptes


Bien évidemment, le Solde Intermédiaire de Gestion, le calcul de la Capacité d’autofinancement ainsi que les opérations en capitaux complètent irrévocablement les comptes annuels de la société afin de définir son activité.
On peut, par ailleurs, en faire une première analyse.

Le compte de résultat détermine s’il existe un problème au niveau de l’activité.

La Capacité d’Autofinancement et les Opérations en Capitaux illustrent l’état de la trésorerie pour financer l’activité. Tout ceci doit être étudié avec l’état des disponibilités et créances/dettes à Court Terme afin de définir le niveau de défaillance de la Trésorerie.
Avec l’ensemble de ces informations, le calcul de la valorisation de l’entreprise devient possible.



        • Méthodes de valorisation


De multiples méthodes de valorisation existent. Ces méthodes peuvent se décliner sous 3 catégories : Méthodes intrinsèques, Méthodes comparatives et les cas particuliers.
Lorsque l’on parle d’évaluation d’entreprise, on peut tout d’abord penser aux
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