Le foisonnement des courants (1945-1975)





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Théorie des organisations Université de Paris X Nanterre UFR SEGMI
    1. Le FOISONNEMENT des COURANTS (1945-1975)



Le second conflit planétaire et ses conséquences ont bouleversé la pensée et l'action humaines.
Tout d'abord, sur le plan géopolitique, il y a :

-une séparation du monde en deux blocs,

-l'émergence de la puissance économique du Japon,

- l'indépendance progressive et douloureuse des anciennes colonies.
Sur le plan scientifique les travaux d'Einstein ont mis en évidence la relativité. Des historiens des sciences et des scientifiques dévoilent le processus de développement de la science et de la technique (Kuhn, Feyerabend, Ellul, Habermas, Axelos …). Le scientisme, idéologie qui pense la science infaillible et capable de résoudre tous les problèmes humains, se développe. Puis il commence à être dénoncé.
D'un point de vue économique, à partir de la reconstruction de l'Europe, émergent le bien-être et la société de consommation ; les richesses ne sont plus aussi concentrées. Ce sont les trente années dites glorieuses d’expansion et de croissance économique. Les grandes entreprises s'implantent partout dans le monde ; on parle de multinationales voire de transnationales.
La croissance et la complexification du capitalisme sont à l'origine d'un développement foisonnant des recherches en organisation. Elles s'orientent autour de différents pôles.

Quatre écoles seront successivement examinées et positionnées ; il s'agit d’une démarcation pédagogique plus que scientifique. En effet :

- certains auteurs se rattachent à plus d'une école,

- ensuite, quelle que soit l'orientation privilégiée d'un courant, il ne peut pas faire l'impasse sur les apports des courants antérieurs (classiques et relations humaines,

- de plus, ces différents courants, parce qu'ils émergent au même moment, partagent le même contexte socio-économique,

- enfin, depuis les années 1945, ces courants se sont influencés les uns les autres, si bien que l'on pourrait en affinant la présentation distinguer une plus grande variété de sous courants.

C'est donc une esquisse globale que nous allons dresser en distinguant les mouvements suivants : néoclassique, contingence, cybernétique et systèmes sociaux,


      1. Le COURANT NEOCLASSIQUE


On a souvent prétendu que ce courant était apparu en réaction au divorce entre pratique et théorie de l’organisation, entre chefs d'entreprises et théoriciens de l'organisation. C'est un fait qu'un grand nombre de dirigeants de grandes entreprises appartiennent à ce courant ainsi qu'une large fraction de conseils en organisation. Les tenants de cette école considèrent leur discipline comme le fait de l'expérience et se proposent d'en tirer des généralisations. L'objectif de cette généralisation est de transférer cette expérience aux étudiants et aux autres chefs d'entreprise.

Constituée, sous Taylor et Fayol, d'un corps de principes empreints de bon sens et accessibles à n'importe quel chef d'entreprise, la "science de l'organisation" devient petit à petit une discipline hautement formalisée, dotée d'un vocabulaire universitaire parfois inaccessible au profane.

En réaction à un formalisme et une abstraction jugés excessifs, l'école Néo Classique s'inscrit résolument dans le cadre défini par les classiques :

- son approche est empirique et affirme nettement l'autonomie de la discipline par rapport aux disciplines connexes (sociologie, mathématiques, psychologie…),

- elle est orientée vers l'action pratique,

- elle adopte une attitude normative et tente de dégager des règles d'action, explicites comme par exemple chez Drucker, ou implicites comme par exemple dans les études de cas de Chandler.

Les représentants les plus connus de ce courant sont A.P. Sloan, P.F. Drucker Jr, A.J. Chandler pour les USA et O. Gélinier, fondateur de la CEGOS, pour la France.
Nous allons tout d'abord examiner ces figures emblématiques du courant néoclassique, puis seront dégagés les caractéristiques, les principes ainsi que la portée de ce courant.


        1. Quelques grandes figures néo-classiques




  1. A.P. Sloan (1875-1966 )


Il a passé 45 ans à la General Motors Company, dont 23 ans comme D.G. et 10 ans comme président du conseil d'administration.

Sous sa direction GM devint une des deux premières compagnies avec, en 1976 :

  • 748 000 salariés,

  • 217 milliards de francs de C.A.,

  • et 13 milliards de bénéfices annuels.

Il inventa le modèle de l’entreprise multidivisionnelle décentralisée.

Diplômé en électricité du MIT, il débuta en 1895, pour 50 $ par mois, à la compagnie Hyatt, qui employait 25 personnes et fabriquait des roulements à billes.

En 1898 son père racheta Hyatt pour 5 000 $.
Six mois après, Sloan devenu son directeur, réussit à faire 12 000 $ de bénéfices. Vers 1900 les bénéfices annuels étaient de 60 000 $.


En 1916 W. Durant, le fondateur de GM, racheta Hyatt pour 1 350 000 $. La moitié de cette somme fut payée au comptant et l'autre moitié en actions de United Motors. United Motors réunissait plusieurs équipementiers et Sloan en devint le DG. G.M. avait racheté un grand nombre de fabricant d’automobiles et d’accessoires. Durant, son fondateur, avait un style de direction très personnel comme son concurrent H. Ford. Intuitivement et de façon originale il laissa ses divisions agir à leur guise.

La United Motors fut intégrée à G.M., en 1918, et Sloan entra au comité de direction de G.M. Il décrivit, dans son ouvrage intitulé « mes années à la GM », la gestion de G.M. comme : " …une gestion de compères, où les divisions opéraient comme à la foire d'empoigne…".

Chaque division vendait ce qu'elle voulait, vendait souvent à d'autres divisions à des prix très variables et personne ne savait vraiment ce que chacune rapportait. L'histoire de G.M. lui apparût comme une suite alternée de centralisation et de décentralisation, où les divisions (Chevrolet, Pontiac, Buick…) avaient conservé tout leur pouvoir. En 1920 Durant perdit le contrôle de G.M. au profit de la famille Dupont de Nemours et fut sur le point de connaître la faillite financière.

Sloan était tout le contraire de Durant, jamais propriétaire à plus de 1% du capital, il fut l'administrateur bureaucratique au sens de Weber, qui succéda au chef charismatique. Sloan, avec plusieurs dirigeants de G.M., a conçu l'organisation de l'entreprise et ses méthodes de direction. Ses idées sur la décentralisation coordonnée eurent une influence considérable sur l'organisation des grandes entreprises.

Alors que Ford occupait 60% du marché américain avec un modèle unique, le célèbre modèle T, bon marché, normalisé et proposé en noir seulement, GM ne détenait que 12% du marché avec huit modèles de marques différentes (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick et Cadillac) dont seulement deux modèles étaient bénéficiaires. L’objectif de Sloan n’était pas seulement de rationaliser la structure confuse de GM en instituant un contrôle financier et stratégique centralisé, mais aussi de donner une nouvelle mission à GM capable de concurrencer Ford : produire des modèles adaptés à chaque bourse et à chaque usage. Sloan a l’intuition qu’il existe des possibilités de diversifier l’offre et de satisfaire d’autres aspirations de la clientèle. Il crée donc une gamme de cinq modèles qui s’étage progressivement en empiétant chacun légèrement sur le précédent en prix et en performance. Chaque modèle est conçu pour être leader sur son marché tout en concurrençant les modèles placés juste avant ou juste après. Il introduit aussi le système des options pour stimuler l’intérêt de la cleintèle et sortir un modèle par an. De ce fait il crée le marché du véhicule d’occasion et cette stratégie met fin au règne de l’immuable Modèle T.

  1. La structure multidivisionnelle

Un rapport de 1919, du comité présidé Sloan, formalisa une réglementation des relations entre divisions et posa quatre principes de l'organisation multidivisionnelle de G.M.

Principe 1 Les huit sociétés qui composent GM sont à l’origine de cinq divisions opérationnelles et trois divisions de pièces détachées. Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi. Les divisions peuvent prendre l'initiative de création de nouveau modèle.

Chaque division est supervisée par un conseil centralisé responsable de la stratégie et des finances.

Principe 2 Certaines fonctions et certains contrôles (à définir) doivent être centralisés. Les services centraux ont une position de conseil (staff de Taylor) leur effectif est relativement faible et leur coût représente 1% du C.A.

Principe 3 La D.G. ne doit pas s'occuper de l'exploitation des divisions, mais des problèmes de politique générale.

Principe 4 L'organigramme de chaque division doit prévoir la représentation consultative des autres divisions.
Ces principes ne furent appliqués qu'à partir de 1925, W. Durant et P. Dupont ayant choisi de faire face aux différentes crises (120 crise financière, 1921-1922 baisse des ventes) que connut GM par une centralisation.


  1. La coordination

Sloan prône la coordination par l'instauration de comités sans responsabilité directe.

Un autre aspect de la coordination mise en place par Sloan a été l'uniformisation des méthodes de gestion et la centralisation des décisions financières :

- méthode uniforme et centralisée de comptabilité,

- gestion centralisée de la trésorerie,

- méthode uniforme de prévision de la demande à court terme, par enquêtes trois fois par mois chez les concessionnaires, et relevés des immatriculations neuves,

- méthode uniforme de calcul des prix de revient standards et des budgets variables annuels,

- méthode uniforme pour le calcul à priori et à posteriori de la rentabilité des investissements.

Au niveau du travail opérationnel, la coordination est achevée par la généralisation des budgets et des standards, la rapidité du recensement des résultats réels, la centralisation poussée des informations automatisées et l'instauration de centres de profits.


  1. P.F. Drucker (1909-)

Né en Autriche, il a fait des études de droit.

De 1933 à 1936 il a travaillé comme économiste à la London Banking House.

Il émigre aux U.S.A. en 1937 et sera correspondant de presse et consultant en économie pour des banques et des compagnies d'assurances anglaises. Il devient ensuite conseiller en management de plusieurs grandes entreprises américaines et professeur.

Depuis 1939 il a écrit un grand nombre de livres et d'articles sur le management organisationnel et les tâches de la D.G.

Auteur extrêmement prolifique, il s'est toujours efforcé de prévoir les tendances futures du management avec verve et brio. Aussi ses idées évoluent-elles tout au long de sa carrière, au fur et à mesure de ses anticipations.

  1. Jusque vers 1980




    1. Le rôle du management

" Le management est en fait la fonction essentielle et capitale de notre société…" puisque toutes les tâches sociales sont entre les mains d'institutions puissantes; il croit à la spécificité du management " … le management est un travail et comme tel, il requiert une compétence particulière, des outils propres et des techniques distinctes…".

Les cinq tâches fondamentales du manager :

1 Il détermine des objectifs et définit leur nature

2 Il organise : analyse des activités des décisions à prendre, regroupe et organise le travail de l’unité

3 Il motive son équipe et communique

4 Il mesure et élabore des standards

5 Il forme ses équipes et se forme lui-même


    1. Remise en cause de la maximisation du profit

" …objectif tout à fait dénué de sens… " car " … le premier test de toute affaire n'est pas la maximisation du profit mais l'obtention d'un profit suffisant pour couvrir les risques de l'activité économique et éviter ainsi une perte… la seule économie qui comprenne que le profit est un concept minimal et non maximal est l'économie japonaise… ". Le but premier et général de toute entreprise est de créer une clientèle, "… les marchés ne sont pas une création divine, naturelle …". A partir de ce but il y a deux fonctions essentielles, le marketing et l'innovation; ce sont des fonctions de base parce que elles seules produisent des résultats; les autres fonctions produisent des coûts.

Le marketing ce n'est pas la vente, ce sont tous les moyens pour comprendre et connaître les clients si parfaitement que le produit se vend lui même.

L'innovation cherche la satisfaction de besoins économiques variés, notamment en devançant les besoins du client; elle n'est pas une fonction isolée dans l'entreprise; tous les services doivent avoir des objectifs d'innovation.

Dans ces conditions "…le profit n'est pas une cause mais un effet : le résultat du rendement de l'entreprise dans le domaine du marketing, de l'innovation et de la productivité…". Le profit est un contrôle par feed-back.


    1. La gestion par objectifs

C'est un moyen efficace du management. Les objectifs doivent :

- être calculés à partir de la stratégie fondamentale de l'entreprise,

- être opérationnels, ce sont de vraies consignes de travail,

- être motivants, ils entraînent le travail par eux mêmes,

- être multiples, permettre la répartition du travail, ce sont les vrais déterminants de la structure de l'entreprise.

Les objectifs sont des engagements; ils doivent être appliqués avec discernement pour savoir quand leur maintien serait plus dangereux que leur abandon.

De ses études d'entreprises très diverses, japonaises, allemandes et américaines, il en déduit que le succès des entreprises est dû à l'organisation de la responsabilité des travailleurs; et cela signifie :

- un travail organisé avec des standards et des contrôles, " la créativité n'est pas un substitut à l'analyse…"

- un auto-contrôle, c'est à l'employé de se contrôler, il a simplement besoin d'informations sur ses résultats; " … le travailleur n'a besoin ni de félicitations, ni de blâmes pour savoir s'il travaille bien; il le sait… ",

- un apprentissage continu.


    1. La finalité sociale de l'entreprise

C'est une institution conçue pour créer des changements : "…alors que depuis l'aube de l'histoire, toutes les institutions humaines, la famille, le gouvernement, l'armée, l'église…, ont toujours été conçues pour s'opposer aux changements…". Et satisfaire les gens de l'extérieur, "… satisfaire les membres de l'organisation n'est pas et ne sera jamais les tâches principales, ou l'épreuve des organisations…".

La responsabilité sociale du management est d'abord que l'organisation exécute sa mission spécifique, mais elle est aussi de gérer les impacts sociaux que son action provoque.

    1. Les sciences de gestion

Ce sont les outils des managers, mais elles n'ont pas tenu leurs promesses et n'ont pas fait évoluer la pratique des entreprises, car elles ont concerné l'efficacité des parties plutôt que le rendement du tout. Exemples : échec de l'informatique intégrée, et le désordre de l'informatisation de la période 60-80. Il explique ce résultat par le fait que, venant d'autres disciplines que la gestion (mathématiques, statistiques, psychologie…), on ne pensait pas en termes de problèmes à résoudre, mais en termes d'outils disponibles (raisonnement de spécialistes) "… j'ai un merveilleux truc, où l'appliquer dans l'entreprise…".

" …le premier besoin d'une science de la gestion est qu'elle se définisse suffisamment en tant que discipline réelle et distincte".

Il fait deux reproches à la science de gestion :

- sa polarisation sur la minimisation du risque, alors que son devoir devrait être la recherche du risque maximum supportable par l'entreprise, car c'est cela la mission des entreprises,

- elle ne pense pas assez en termes de systèmes; les entreprises sont des systèmes complexes et comme tels ont tendance à se comporter contre-intuitivement : le plausible tend à être faux.


  1. Depuis le début des années 80

Ses idées dépassent de plus en plus le cadre purement néoclassique et organisationnel des entreprises pour aborder toutes les grandes questions économiques et politiques de notre temps.

Deux thèmes de réflexion relatifs à l'organisation, sur lesquels P. Drucker s'est penché depuis 1980, sont présentés pour illustrer la pensée de cet auteur fort prolixe.


  1. La productivité du tertiaire

Cest le véritable défi des années à venir.

La productivité dans l'industrie, les transports, l'exploitation minière, l'agriculture et le bâtiment augmente de 3 à 4 % par an; c'est à dire qu'elle a été multipliée par 45 en 125 ans. Cette explosion permet à certains pays de se développer plus rapidement, comme le montre l'exemple de la Corée du sud. Cependant, comme le nombre de salariés dans les secteurs industriels est en constante diminution, l'impact de cette augmentation de la productivité sera de moins en moins perceptible au niveau des économies nationales.

La productivité du tertiaire stagne, voire baisse; ainsi les vendeurs des grands magasins ne réalisent que 2/3 du C.A. que leurs homologues réalisaient en 1929, compte tenu des phénomènes inflationnistes. En même temps, on assiste à un développement fantastique des TIC (technologies de l'information et de la communication). Quelles sont les explications à ce phénomène paradoxal ? Les TIC ne sont pas des facteurs de production pour le tertiaire, ce sont des outils de production. Un facteur de production peut toujours remplacer du travail, mais un outil ne le peut pas toujours. Le rôle positif ou négatif des outils sur la productivité dépend de l'utilisation qui en faite, de l'objectif qui leur est assigné et du savoir-faire de l'utilisateur. L'accroissement de la productivité du tertiaire ne peut provenir que de ce que Taylor a appelé "un travail plus intelligent". En effet, l'investissement en capital et en technologie a été aussi important durant les cent premières années de la révolution industrielle que durant le siècle qui l'a suivie, mais ce n'est qu'à partir du moment où le travail s'est fait plus intelligemment que la productivité industrielle a connu une montée en flèche.

Un travail plus intelligent dans le tertiaire exige une analyse plus complexe du travail, que celle que Taylor et ses disciples ont menée.

Dans le tertiaire on doit se poser deux questions vis-à-vis d'une tâche :

Comment définir la tâche?

Pourquoi la fait-on?

Lorsque l'on répond correctement à ces questions il est possible d'augmenter prodigieusement la productivité du tertiaire.

Exemple : le service d'indemnisation d'une compagnie d'assurance:

En quoi consiste la tâche ?

Régler les indemnisations de décès le plus rapidement possible et à moindre coût

Pourquoi la fait-on ?  

Cette tâche est le cœur de la mission de la compagnie 
En réduisant le nombre de points de contrôle (de 30 à 4), pour 98 % des cas correspondant à un montant d'indemnisation faible,  le temps de traitement d'un dossier est passé de 15 à 3 mn.
Dans les services les gens se dispersent de plus en plus. Les infirmières, par exemple, croulent sous des travaux administratifs de toutes sortes, et passent de moins en moins de temps à faire ce pourquoi elles ont été formées et à exercer leur réelle compétence, à savoir : soigner les malades.

Il en est de même pour nombre de métiers du tertiaire, vente, enseignement, conception…

Il faut aussi considérer que les métiers du tertiaire ne sont pas homogènes et de ce fait les critères de leur performance varient.

Pour certains métiers la qualité est primordiale : la découverte d'un chercheur, le diagnostic d'un médecin, la conception d'un désigner…. P

our d'autres la quantité produite est révélatrice de la performance comme par exemple le travail des femmes de chambre dans les hôpitaux ou dans les chaînes d’hôtel). Dans ce dernier cas l'analyse taylorienne est adaptée. Enfin d'autres métiers du tertiaire se situent entre les deux cas extrêmes : vendeur, architecte, ingénieur… et la performance est la résultante à la fois de la qualité et de la quantité produite.

Ce qui a changé, par rapport à l'époque Taylorienne, dans l'analyse visant à augmenter la productivité, ce sont :

- la nécessité de la participation du travailleur tertiaire au processus d'amélioration de la productivité

- l'importance du savoir-faire du travailleur

- la poursuite de l'amélioration par l'apprentissage continu : apprendre en faisant, apprendre des autres, et apprendre aux autres.


  1. Les organisations à but non lucratif

Le secteur de l'économie sociale a connu depuis 20 ans un taux de croissance très élevé. Aux Etats Unis on évalue à largement plus de 30 millions le nombre de personnes qui agissent dans les organisations à but non lucratif. Ainsi 2,5 millions de bénévoles interviennent dans l' American Heart Association, en Floride l'Armée du Salut exerce un contrôle sur 25 000 détenus en liberté provisoire avec 100 salariés et 300 volontaires, 1 million d'américains travaillent pour la Croix Rouge, les églises rassemblent 2 millions de bénévoles…

Les entreprises ont des leçons à prendre de ces organisations sur au moins trois points la définition de la stratégie, le fonctionnement du C.A. et la professionnalisation des bénévoles.

- La mission de l'organisation

Les associations sont plus conscientes que les entreprises de tout ce qui touche à l'argent car les fonds sont difficiles à collecter. Pourtant, en règle générale, elles ne fondent pas leur stratégie sur l'argent ; il n'est pas au centre de leurs décisions. Elles commencent par réfléchir à la façon dont elles peuvent mener

au mieux leur mission ; ainsi l'organisation est centrée sur l'action pour atteindre ses objectifs fondamentaux.

Se centrer sur la mission est un moyen d'éviter l'éparpillement des ressources. Or bien des entreprises se focalisent sur des projets rentables mais éloignés de leur mission fondamentale. Comme la tentation de remplacer des résultats tangibles par de bonnes intentions demeure toujours latente dans les associations, aussi nombre d'entre elles ont appris à décliner clairement et concrètement, les changements qui conduisent aux résultats externes, et les moyens à mettre en oeuvre pour les atteindre.

P. Drucker cite le cas d'une église paroissiale, près de Chicago, dont la fréquentation s'amoindrissait inéluctablement alors même que la population du quartier augmentait, devenue en 15 ans la plus grande paroisse des U.S.A. avec 13 000 fidèles. A l'origine de cette renaissance, le nouveau pasteur : il alla de maison en maison demander pourquoi les gens n'allaient plus à l'église et conçut une paroisse répondant aux besoins de ses clients. Il proposa des messes le mercredi soir pour que les parents puissent rester le dimanche avec leurs enfants. Ses sermons sont reproduits sur des cassettes que les paroissiens peuvent emporter. Ses sermons se terminent par des choses concrètes à mettre en œuvre et des conseils pratiques.
- Les relations entre la direction et le conseil d'administration (CA)

Des raisons historiques expliquent le dynamisme des CA dans les organisations à but non lucratif.

Les membres sont d'anciens bénévoles, ils sont concernés par la mission de leur organisation, - en tant que membres du CA ils drainent les fonds collectés.

Le CA des associations « fourre son nez partout ». Cela n'est pas le cas dans les entreprises où il est même souvent le dernier à être au courant de ce qui se passe.

En fait la direction de l'association organise le travail du CA. Une structure de management par projets est souvent utilisée : chaque membre du CA en charge d'un domaine avec des objectifs, conduit son projet en s'appuyant sur l'organisation (ses permanents, ses bénévoles) et sur ses soutiens extérieurs si nécessaire. Il y a une véritable direction bicéphale « Direction – CA ».

- La professionnalisation des bénévoles

Une formation continue importante est réalisée dans ces associations et la professionnalisation des membres qui en découle est une des clés du leur succès.

Depuis 2000 P. Drucker étudie l’apprentissage organisationnel et les travailleurs de la connaissance (knowledge workers).


  1. A.D. Chandler Jr (1918-)


Né à la fin du premier conflit mondial, descendant de la famille Dupont de Nemours, il a étudié l'histoire et ses travaux de recherches portent sut l'histoire des grandes entreprises. Il fut professeur au M.I.T. (1950-1963), à Baltimore (1963-1970) et finalement à la Harvard Business School. Il a suivi les cours du sociologue fonctionnaliste Parsons et par son biais il a été fortement influencé par les idées de Weber et de Fayol.

    1. Le management

C’est " l'acte d'administrer et de commander, ainsi que les décisions prises par celui qui coordonne, arbitre, planifie le travail de l'entreprise et répartit les ressources ".

    1. Le lien entre stratégie et structure

Il a étudié sur une longue durée l'évolution de la fonction management et l'interaction entre stratégie et structure. Cette histoire du management est liée à l'émergence des administrateurs salariés, de la production de masse, de la diversification des produits et des marchés et des méthodes de gestion. Il s'agit de la révolution managériale du capitalisme gestionnaire remplaçant le capitaliste propriétaire à la direction des grandes entreprises. Ses études ont porté sur environ 70 entreprises et plus spécifiquement 4 d'entre elles : Dupont, Jersey Standard, Sears et General Motors.

Il a analysé la réorganisation de ces quatre entreprises à la suite de leur diversification. Les structures mises en place sont multidivisionnelle ; et en ce sens la structure suit la stratégie.

Mais comme par la suite d’autres entreprises se sont aménagées des structures multidivisionnelle pour pouvoir se diversifier, dans un autre sens ont peut dire que la stratégie suit la structure.

    1. L’origine de la grande entreprise capitaliste

Remontant plus loin, il trouve les racines de la grande entreprise dans le capitalisme du 19 ème siècle, dans le secteur des chemins de fer et de la grande distribution.

Par antithèse à la main invisible du marché de A. Smith et par référence aux coûts de transaction de Williamson, il développe l'idée suivante : la sanction du marché existe, en dernier ressort, mais c'est un marché construit, organisé et maîtrisé dans le moyen terme à travers une programmation, et non un marché subi et instantané.

Un point ambigu, en tout cas un malentendu existe quant à l'interprétation de ses travaux ; pour certains ce sont des descriptions historiques, de ce qui s'est passé aux U.S.A., pour d'autres ce sont des principes d'évolution normatifs et déterministes.

    1. La capacité organisationnelle

Plus récemment il a construit une notion plus englobante que celle de structure : la capacité organisationnelle. La capacité organisationnelle représente le tissu organisationnel, l'ensemble des structures en fonctionnement interactif entre elles et avec l'environnement.

Comme P. Drucker, il a rendu responsables, les conglomérats financiers et les raiders, du déclin économique qu'ont connu les U.S.A. face à la puissance économique du Japon dans les années 1980.

Il a été fortement marqué par la grande entreprise, dont il ne dissimule pas les défauts ; il ne s'est jamais penché sur le problème de la petite entreprise.


  1. Octave Gélinier (1916-)


Né en 1916, français, ingénieur et économiste de formation a passé l'essentiel de sa carrière dans une entreprise de conseil en organisation (CEGOS) dont il est devenu le directeur général en 1970. Il a publié de nombreux ouvrages.


  1. L’entrepreneur

Il a construit une théorie de l'entrepreneuriat sur deux idées-forces : la concurrence et l'innovation. L'amélioration de la gestion des entreprises passe par le rejet de la théorie de la micro-économie classique «  …à ce point enfermée dans un ghetto mathématique du calcul marginal qu'elle ne sait inclure dans ses modèles que les éléments faciles à quantifier d'une économie primitive, sans diversité ni innovation … », et par la construction d'un modèle dynamique de l'entreprise. Ce modèle prend en compte la segmentation, le caractère organique (par opposition à mécaniste) et les déséquilibres de l'économie. Ces faits conduisent à reconnaître que sans innovation les profits se dégradent, l'entreprise doit donc innover.

Le bon entrepreneur est celui qui cause le maximum de déséquilibre dans le système « le management a pour rôle de gérer le changement ».

La condition de concurrence est nécessaire pour qu'apparaisse l'innovation.


  1. Le management

O. Gélinier a dégagé quelques principes du « management moderne » :

1 Décentralisation (sélective) des problèmes de routine vers les exécutants

2 Faire confiance aux hommes

3 Objectivité des faits et des résultats

4 Accepter l'évolution et le changement
Après les grandes crises sociales des années 1968-73, il intègre la finalité humaine de l'entreprise : informer le personnel, créer des unités de taille humaine (pas plus de 250 à 500 personnes), participation des salariés aux résultats, valoriser les tâches, protéger l'emploi.


        1. L’approche néo-classique




  1. Caractéristiques de l’approche néo-classique


- Approche empirique : l'expérience et l'étude des faits économiques et des entreprises fondent la compréhension et la théorie de l'organisation.
- Approche normative : intégrant les apports des deux premiers courants mais aussi ceux des systèmes sociaux les néoclassiques proposent des principes pour bien gérer les entreprises; ces principes peuvent avoir évoluer, comme par exemple le principe de la maximisation du profit.


  1. Les principes de l’école néo-classique

Elle propose des principes clairs, simples, praticables, valables pour toute organisation.
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