Atelier université D'ÉTÉ





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date de publication08.12.2016
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TITRE DU DOCUMENT

Table ronde avec des acteurs de l’innovation numérique

NOM AUTEUR 1

Benghozi

PRENOM AUTEUR 1

Jean

NOM AUTEUR 2

Mazzela

PRENOM AUTEUR 2

Frédéric

NOM AUTEUR 3

Rose

PRENOM AUTEUR 3

Nicolas

NOM AUTEUR 4

Deydier

PRENOM AUTEUR 4

Antoine

NOM AUTEUR 5




PRENOM AUTEUR 5




DATE DOCUMENT




SÉRIE

Table ronde

DISCIPLINE 1 (6 – voir liste)

Sciences sociales

DISCIPLINE 2 (45 – voir liste)

Economie et administration des entreprises

LOCALISATION




THÈME (29 – voir liste)

Grands Défis ; Numérique ; Recherche et enseignement ; Innovation

MOTS-CLÉS (liste à construire)

Covoiturage ; Economie collaborative ; Economie du partage ; Business Model (modèle d’affaires) ; Blablacar ; XAnge ; Capital innovation ; Investissement ; La Poste ; Confiance ; Empowerment

DATE

Jeudi 17 octobre 2013

CYCLE NATIONAL

2013-2014

SESSION

Session 2

ATELIER




UNIVERSITÉ D'ÉTÉ




PAROLES DE CHERCHEURS




CERCLES




AUTRE




DROIT D'AUTEUR




DROIT À L'IMAGE




RESTRICTION D'USAGE




Session 2

Économie de la connaissance et économie numérique : l’innovation en question
Table ronde avec des acteurs de l’innovation numérique

Animée par Jean BENGHOZI, professeur à l’École polytechnique, directeur de recherche CNRS, membre du collège de l’ARCEP, ancien auditeur de l’IHEST

Frédéric MAZZELLA, président fondateur de BlaBlaCar

Nicolas ROSE, directeur associé d’XAnge

Anthony DEYDIER, directeur du Digital Lab, Groupe La Poste

Mercredi 16 octobre 2013

Pierre-Jean BENGHOZI 

Frédéric Mazella, pouvez-vous décrire rapidement le modèle de BlaBlaCar ? Quelle est la place de l’économie collaborative aujourd’hui dans l’économie d’internet ?
Frédéric MAZELLA

BlaBlaCar repose sur une idée simple (heureusement d’ailleurs car son exécution est compliquée). Notre site permet aux conducteurs qui ont des places libres dans leur voiture de les proposer pour que des passagers puissent les acheter. Notre réseau permet de proposer des trajets Paris-Lille à 15 euros ou Paris-Lyon à 25 euros. Tout le monde s’y retrouve : le conducteur qui économise sur ses frais d’essence et de péage et les passagers qui trouvent une solution de déplacement, y compris dernière minute, à un prix imbattable.

Ce mouvement a aujourd’hui réellement pris (3 millions de membres en avril et 5 millions en octobre) mais il nous a fallu plusieurs années pour le développer. Notre réseau permet le transport d’environ 600 000 passagers par mois sur l’Europe, l’équivalent de 1500 TGV pleins.

Notre start-up compte aujourd’hui 96 personnes (contre 45 il y a un an). Elle double ses effectifs et son marché chaque année. Elle a des bureaux dans 6 pays (Paris, Madrid, Milan, Londres, Varsovie et Hambourg).

Quelqu’un a dit « If you don’t pay for the product, you’re the product ! ». En effet, chez Google, Facebook ou Criteo (première société française à s’introduire sur le NASDAQ), les usagers sont les produits. Ces entreprises arrivent à fournir un service gratuit parce que les données et les recherches de leurs utilisateurs sont revendues. Ces sociétés s’apparentent aux vendeurs de pelles lors de la ruée vers l’or. Nombreuses sont les entreprises qui cherchent à obtenir des clients via internet et sont prêtes à payer pour y parvenir. Facebook, Google, Criteo se mettent sur leur route et leur proposent de passer par leurs tuyaux. Ce sont ces sociétés qui ont le plus de succès car elles gagnent des deux côtés.

BlaBlaCar a expérimenté différents business model (freemium, SaaS, transactionnel). Aujourd’hui, notre business model est extrêmement simple. Si un conducteur demande 20 euros pour un trajet, le passager paiera 22 euros en ligne. Nous gardons l’argent jusqu’à ce que le trajet ait eu lieu. Une fois le trajet effectué, nous versons 20 euros au conducteur et nous gardons 2 euros. Vu la quantité de transactions, ce pourcentage suffit à financer notre croissance.
Pierre-Jean BENGHOZI

Des voyageurs effectuant des trajets récurrents peuvent s’entendre auquel cas, vous les perdez.
Frédéric MAZELLA

En effet. C’est pour cette raison que l’on distingue plusieurs activités dans le covoiturage : le covoiturage domicile-travail, le covoiturage longue distance, le covoiturage courte distance et non prévu qui est en train d’apparaître. Concernant le covoiturage domicile-travail, nous avons vendu des plateformes en SaaS à des entreprises. Il s’agit de plateformes de covoiturage que l’on peut installer sur des intranets afin de mettre en relation des employés. On est dans la situation que vous évoquiez où le client n’est pas le payeur. C’est l’employé qui utilise le service mais l’entreprise qui le paie. On sort du modèle économique classique où l’on donne un service à quelqu’un qui le paie. Quand quelqu’un paie un service pour quelqu’un d’autre, il faut concevoir le service pour celui qui l’utilise et non pour celui qui le paie. Cela crée parfois de petites tensions car celui qui paie estime avoir une légitimité sur la vie future du produit. Il faut lui expliquer que ce n’est pas lui qui décide mais celui qui utilise le service.

Nous avons livré 200 plateformes de covoiturage pour les entreprises sur des intranets. Il s’agissait de notre premier business model. A côté de cette offre, notre site grand public permettait plutôt de faire du covoiturage longue distance le week-end. Cette activité connaissait une croissance exponentielle et donc des coûts exponentiels. Est arrivé un moment où l’on ne pouvait plus les financer par de la vente de plateformes de covoiturage en SaaS, dont la croissance était linéaire. Pour le site grand public, nous avons donc opté pour un business model où les revenus croissent en même temps que les coûts, afin d’assurer notre croissance.
Pierre-Jean BENGHOZI

Cette porosité entre les marchés BtoC et les marchés BtoB est intéressante car on la retrouve dans d’autres secteurs.

Nicolas Rose, en tant qu’investisseur, comment affrontez-vous cette variabilité et cette évolutivité des modèles économiques ? Sur quelles bases vous appuyez-vous pour jauger la validité et la soutenabilité des projets ?
Nicolas ROSE

Je suis l’un des associés du fond de capital innovation XAnge détenu à 90 % par la Banque Postale et à 10 % par son management. Le capital innovation est une branche de la finance, assez peu connue car hyperspécialisée sur des métiers ou l’innovation joue un rôle décisif (les métiers de l’économie numérique pour XAnge). Notre métier consiste à lever des capitaux auprès de grandes sociétés, d’institutionnels, de personnes privées afin de créer des fonds d’investissement qui sont ensuite réinvestis dans des entreprises innovantes pour des cycles de 8 à 10 ans. Nous sommes donc du capital lent, patient.

XAnge reçoit plus de 1 200 dossiers par an mais n’investit que dans 10 à 12 dossiers par an, soit environ 1%. Nous sommes extrêmement sélectifs. La moitié des 1200 dossiers reçus sont en dehors de notre sphère de connaissance ou de nos thèmes d’investissement. L’équipe d’une vingtaine de personnes que nous formons étudie les 600 dossiers restants. Nous avons chacun nos spécialités en termes de secteurs et de technologies.

Un investissement résulte avant tout d’une rencontre avec une équipe de fondateurs. Nous passons donc beaucoup de temps à rencontrer des équipes de fondateurs, à écouter leur histoire qui peut être plus ou moins avancée, à réfléchir avec elles sur leur vision du marché et à essayer de trouver une adéquation avec notre propre vision. Lorsque nous investissons, les montants peuvent aller de 500K€ à 5M€ avec une participation minoritaire dans l’entreprise. Nous ne prenons jamais la majorité du capital. Notre objectif est d’accompagner financièrement des équipes de fondateurs afin de les aider à accélérer leur succès. Recruter beaucoup d’employés d’un coup coûte cher et représente un risque. Il faut pourtant permettre à ces équipes d’avancer, surtout lorsqu’elles sont parties sur des taux de croissance importants, voire très importants.

Pierre-Jean Benghozi a décrit un portrait robot de l’évolution de certains secteurs économiques. En l’écoutant, je me disais que Xange accompagnait cette évolution. Actuellement, nous assistons dans notre métier à un croisement extraordinaire entre des évolutions dans les chaines de valeur de très nombreux secteurs, des modèles d’affaires nombreux et des plateformes technologiques structurantes (plateforme Microsoft, plateforme Androïd, etc.). Le croisement de ces éléments conduit à une explosion des possibilités. Cette période est une période dorée dans la vie de notre métier bien que l’on traverse en même temps une crise économique historique. Il est assez paradoxal de constater que l’on est en train de vivre cette crise et simultanément des évolutions de modèles d’affaires, qui sont créateurs de valeur à un niveau rarement connu dans l’histoire économique de la planète. Il faut reconnaître que l’accumulation de richesses est toutefois assez concentrée sur la Côte Ouest des États-Unis. On peut se demander pourquoi cette concentration et comment ces accumulations pourraient se faire de manière plus distribuée sur la planète.

Le capital innovation est un métier empirique, qui requiert une grande modestie. On se trompe très souvent. Sur 10 investissements, 1 ou 2 vont vraiment marcher ; 4 ou 5 seront plus ou moins en vie au bout de 5 à 10 ans et le reste va disparaître parce que leur modèle économique n’aura pas pu être autoportant et que nos moyens sont limités. C’est un métier d’expérience (il faut avoir vécu beaucoup de choses et vu beaucoup de cas) mais aussi passionnant car on assiste en ce moment à un feu d’artifice de créativité sur l’ensemble de la planète.
Pierre-Jean BENGHOZI

Pourriez-vous nous présenter un ou deux exemples qui vous ont frappé ces dernières années ?
Nicolas ROSE

Mon premier exemple est plutôt « traditionnel ». Il s’agit de l’entreprise Neolane créée en 2002 par 4 ingénieurs sur l’idée de réinventer la façon dont on fait du marketing à l’ère digitale. Ces 4 cofondateurs ont développé un logiciel qui a été vendu aux grandes entreprises pour leur permettre de communiquer via le canal digital (mail, sms, etc.). Il ne s’agit pas de SPAM mais de la communication des grandes marques avec leurs clients, donc un processus fondamental dans tout processus économique. Neolane a grandi. Elle a connu trois ou quatre années de croissance à 100 % au début puis à 40-50 % sur les 5 dernières années. Cet été, nous l’avons vendu à l’éditeur américain Adobe pour 600 millions de dollars. Cette entreprise financée par le Capital Innovation a créé plusieurs centaines d’emplois en France et à l’étranger et a réussi son implantation aux États-Unis. Cet exemple ainsi que l’opération Criteo en cours, constituent un grand moment dans notre industrie. Ces deux exemples montrent aux personnes qui nous font confiance en souscrivant à nos fonds que le Capital Innovation peut créer énormément de valeur.

Mon deuxième exemple est plus original. Nous avons financé il y a un an l’entreprise La ruche qui dit oui. Par internet interposé, elle vise à mettre en relation les producteurs d’alimentation locaux avec des acheteurs locaux. Son nom vient du fait que l’on crée localement des ruches. Une personne est chargée d’animer la ruche. Elle trouve un lieu où les gens se retrouvent une fois par semaine pour prendre livraison des produits qui ont été achetés et payés sur internet. Internet joue un rôle d’agrégateur tandis que l’organisation est totalement distribuée puisqu’il n’y a pas de logistique. Les aliments font quelques kilomètres pour passer du producteur au consommateur. Cette entreprise invente un modèle économique totalement disruptif qui est aujourd’hui en croissance verticale. Nous recevons des demandes du monde entier de gens qui veulent ouvrir ce modèle dans leur pays. Nous avons l’impression de contribuer à une évolution sociale dans la façon dont les gens consomment. Bien qu’encore fragile car de taille modeste à l’échelle du commerce des biens alimentaires, elle est en forte croissance.

Ces exemples illustrent les écarts entre les projets que nous recevons. Néolane est devenue une entreprise de taille et de compétitivité mondiales tandis que La ruche qui dit oui invente un modèle d’affaires détonant.
Pierre-Jean BENGHOZI

Ma transition est toute trouvée : cette capacité à penser la dissémination sur le territoire et ce modèle d’économie participatif ou collaboratif sont proches des schémas que La Poste a déployés historiquement. Comment ce modèle historique d’ancrage territorial et de relations sociales s’adapte-t-il et se transforme-t-il ? Comment la direction de La Poste peut-elle le mettre en musique dans un contexte écologique radicalement différent ?
Anthony DEYDIER

Le numérique change tellement vite et tellement profondément nos activités, la vie de nos clients et de nos collaborateurs qu’il a été décidé en septembre 2013 de créer une direction du numérique au niveau du groupe La Poste. Cette direction, dont l’objectif est de cristalliser et d’accompagner la transformation de l’entreprise autour de trois axes stratégiques, travaille sur toutes les activités du groupe (Courrier, Colis-Express, Banque). La division courrier est actuellement la plus challengée. En effet, entre 2007 et 2018, nous allons perdre 50 % des volumes de courriers émis, sachant que l’affranchissement courrier pèse 10 milliards d’euros et que la Poste emploie 80 000 facteurs. On sait que le numérique ne remplacera pas complètement cette activité. Toutefois, il convient de trouver d’autres relais de croissance et d’autres activités avec le numérique soit pure player, soit en synergie avec des activités de service.

La direction numérique exerce sa mission auprès de l’ensemble des métiers de la Poste avec un regard transverse. En effet, il est important d’avoir un regard tourné vers l’utilisateur et de travailler sur les non-dits. Par exemple, un particulier qui déménage peut avoir affaire à la banque postale pour obtenir un crédit et à la division courrier pour signaler son changement d’adresse. Il est essentiel d'avoir une vision transverse centrée sur le client, qui ne doit pas voir et encore moins subir nos modalités d'organisation, quelle que soit leur complexité. Demain, il faudra que la communication soit intégrée et fluide afin d’optimiser le parcours client. L’enjeu est de faciliter l’accès à un ensemble de services qui répondent aux besoins des clients.

Nos 3 axes stratégiques sont :

Développer de nouveaux services et de nouvelles activités soit uniquement numériques, soit résultant d’une convergence entre physique et numérique. Nous travaillons beaucoup autour de la donnée. Ainsi nous menons des travaux pour savoir comment valoriser les nombreuses données inexploitées dont nous disposons mais aussi les données qui émergeront de chantiers en cours ? Les facteurs sont progressivement équipés de terminaux numériques. Ces terminaux numériques permettront de proposer des services mais pourraient aussi permettre de capter des données de manière active ou passive. Le rôle du Digital Lab consiste à apporter de nouvelles idées en connexion avec l’écosystème, décrypter des tendances et amener des opportunités au sein du groupe. Pourquoi ne pas imaginer par exemple que les véhicules, qui sillonnent les territoires 6/7 jours, soient équipés de caméras afin de prendre des photos qui pourraient optimiser quotidiennement des systèmes de cartographie ?

Améliorer le parcours de nos clients (parcours cross canal) qu’ils soient particuliers ou professionnels. La Poste travaille beaucoup dans les univers BtoBtoC. Il s’agit de proposer à nos clients professionnels des services qui peuvent les aider à améliorer une partie du parcours client. En tant que banque postale, nous avons des actifs en matière de sécurisation des moyens de paiement, d’assurance. On peut donc imaginer des services dans le secteur de l’économie collaborative. C’est un secteur auquel on s’intéresse car il est porteur de redistribution et de changements en matière d’usages et de modèles économiques.

Transformer en interne l’entreprise. Il faut que l’entreprise soit à même d’être beaucoup plus agile et mobile, de lancer rapidement des projets, de les développer, de rendre autonome de petites équipes projets. C’est un challenge pour une entreprise comme la nôtre encore assez traditionnelle avec une organisation en silo et une hiérarchie marquée. J’espère que cette transformation s’opérera rapidement car il faut être rapide pour répondre aux défis d’internet.

Nous avons commencé à développer des services purement numériques. Dans le domaine de la confiance, nous proposons aujourd’hui gratuitement le service « identité numérique » aux plateformes de l’économie collaborative. Ce service permet de certifier sur les sites qu’il y a bien une personne réelle derrière un pseudo, ce qui augmente le niveau de confiance et facilite les transactions entre particuliers ne se connaissant pas. J’espère que nous n’allons pas fixer de tarification et de modèle économique trop rapidement. Il faut que les usages montent en puissance et que nous disposions d’une base d’utilisateurs suffisamment importante avant de nous poser la question du modèle économique. Cette attente est un vrai challenge car il faut pouvoir supporter les coûts. Si nous fixons trop tôt un modèle économique, nous risquons de tuer le service. Si nous le fixons trop tard, nous nous tuons nous-mêmes.

Nous proposons également le service Digiposte, qui est un coffre fort électronique. Aujourd’hui, le modèle économique consiste à faire payer l’émetteur pour transmettre un document mais nous effectuons des recherches auprès des utilisateurs pour développer de nouveaux usages et éventuellement de nouveaux modèles économiques.


Questions / Réponses


  • Ma question porte sur les business model. Vu les investissements de départ, les enjeux financiers sont importants. Les informations, règles, comportements sont de plus en plus volatiles. Comment gérer cette volatilité dans des business à cycles longs (aéronautique par exemple) ?

Nicolas ROSE : On ne la gère pas ! Nous sommes des « bibliothèques de cas ambulants » et avons en tête des vitesses de montée en régime. A force d’étudier des cas, on arrive à apprécier les vitesses de progression possibles et à évaluer la probabilité d’arriver sur des modèles vertueux. Nous travaillons sur des hypothèses, parfois basées sur des modèles qui ne sont pas trouvés. En BtoC, les cycles ont tendance à être très courts. Si au bout de 6, 12 ou 18 mois l’entrepreneur continue de tester des modèles et d’osciller, on commence à envisager un problème d’adéquation entre l’offre et la demande. En BtoB, c’est un peu plus compliqué mais les modèles de montée en charge sont relativement simples. Avec l’arrivée du SaaS, on doit recaler tous nos modèles d’affaires puisque le modèle historique de la vente de logiciels sous forme de licences perpétuelles est en train de voler en éclat. On commence à avoir des courbes semblables à celles que nous connaissons en BtoC.

Nous ne finançons pas l’industrie lourde dont les programmes s’étendent sur 15 ans. L’industrie aéronautique ne va pas être totalement bouleversée par les start-ups à très court terme. Toutefois dans toutes les industries, le numérique s’est immiscé à certains endroits de la chaîne de valeur, par exemple dans ce qui concerne la CAD/CAM, CAO, PLM. Dassault Systèmes est un brillant exemple français de réussite d’une entreprise qui associe la technologie numérique avec les industries traditionnelles.


  • Pouvez-vous définir SaaS ?

Nicolas ROSE : SaaS est l’acronyme de Software as a Service (logiciel vendu en tant que service) ; PaaS celui de Platform as a Service et IaaS celui d’Infrastructure as a Service.

La couche IaaS est la couche la plus basse, celle des serveurs ; la couche PaaS est une couche de plateformes où s’agrège déjà un certain niveau de services et la couche SaaS est constituée de logiciels applicatifs traditionnels. Nous finançons régulièrement du SaaS. Il est plus compliqué de financer du PaaS et quasiment impossible de financer du IaaS. Même le métier du PaaS tend à être dominé par de très grands acteurs. Je suis convaincu qu’il se joue actuellement une guerre des PaaS pour savoir qui tiendra les plateformes numériques du futur. Il y a des choses à mettre en place aujourd’hui pour disposer d’une infrastructure qui ne soit pas uniquement américaine pour les 50 années à venir. Il faut diversifier les plateformes car tout ne peut pas être au même endroit.


  • Vous avez évoqué le modèle économique de La Ruche qui dit oui. Il me semblait qu’il s’agissait d’un modèle associatif fonctionnant avec des bénévoles. Quel est l’intérêt d’investir dans ces modèles à la base associatifs ?

Nicolas ROSE : La Ruche qui dit oui est une société anonyme à but lucratif. Le marché associatif de l’achat de biens de producteurs locaux est structuré depuis des années. Les AMAP fonctionnent très bien. La Ruche qui dit oui résulte de la volonté de transformer en modèle économique le fait de rapprocher les acheteurs et les vendeurs. Contrairement à ce que vous avez dit, l’animateur de la ruche est rétribué. L’économie du partage permet la création de nouveaux emplois et de nouvelles sources de revenus : pièce supplémentaire mise en location, places de voiture mises en vente, etc. Dans le cas de la Ruche qui dit oui, une personne qui a du temps libre et cherche un revenu complémentaire peut devenir animatrice de ruche et sera rétribué en fonction de la taille de sa ruche.

Le dirigeant de cette société a voulu mettre en avant les valeurs auxquelles il croit à travers son aventure entrepreneuriale. Comme toute entreprise, sa société doit générer un chiffre d’affaires et du profit mais elle repose sur certaines valeurs bien mises en avant dans leur manière de communiquer. L’entreprise répond à une demande latente qui n’avait pas été captée jusqu’à présent et crée des emplois dans des villes et villages français. Elle ne va pas mettre fin aux AMAP, ni transformer des modes associatifs essentiels dans la société. Elle va juste organiser un autre flux et créer des rapprochements entre producteurs et consommateurs.

Pierre-Jean BENGHOZI : Dans le domaine du covoiturage, existe-t-il des modèles auto-organisés et bénévoles ?

Frédéric MAZZELLA : Non. Quelques sites vivotent mais ne parviennent pas à croître. De 2004 à 2011, notre service était entièrement gratuit. Il est impossible de grandir avec un modèle gratuit. Pour qu’un phénomène prenne de l’ampleur et soit démocratisé, il faut qu’il ait un business model. Lors de mon MBA à l’INSEAD, où j’avais déjà mon idée de covoiturage, un de mes professeurs m’a dit « Fred, you need a business model or you will die ». C’est une utopie de penser que l’on peut dimensionner un service à l’échelle de millions de personnes sans business model. Même Wikipédia n’est pas gratuit puisque son business model repose sur le don.

Quand on demande aux gens en face à face les raisons pour lesquelles ils font du covoiturage, ils répondent que c’est pour son effet bénéfique pour l’environnement et pour rencontrer des gens. Quand on effectue des sondages anonymes, 93 % des gens invoquent la raison financière !

L’autostop est né il y a une trentaine d’années, s’est développé et a totalement disparu en raison des abus mais aussi parce que ce n’était pas un système gagnant/gagnant. De manière très pragmatique, pour que les gens aient un intérêt à faire quelque chose, il faut en général qu’ils y trouvent aussi un intérêt financier.


  • Il me semble que l’autostop a pris fin en raison du risque d’insécurité. Les automobilistes et les autostoppeurs ne savaient jamais sur qui ils allaient tomber. Comment gérez-vous ce risque ?

Frédéric MAZZELLA : Nous menons de nombreuses recherches sur la confiance, qu’il s’agisse de la confiance entre particuliers ou de la confiance que les gens peuvent accorder aux plateformes qui assurent l’intermédiation. En novembre 2012, nous avions lancé un super héros dénommé Trustman. Trustman est quelqu’un qui reçoit de bons avis sur tous les sites d’échanges entre particuliers et qui de ce fait construit une confiance basée sur son expérience. Sur les sites, il est possible de tracer l’expérience des gens. Cela rassure un usager de constater qu’un conducteur a 14 avis positifs de la part de 14 usagers différents.

Depuis juin 2013, nous déployons un nouveau modèle basé sur les 6 piliers de la confiance que nous avons déterminés dans le milieu des échanges entre particuliers. Selon le modèle DREAMS, les informations auxquelles les gens doivent avoir accès sur le réseau pour donner suffisamment confiance doivent être « Declared, Rated, Engaged, Activity based, Moderated, Social ».

Les informations déclarées sont le nom, la photo et les préférences. D’ailleurs, nous nous appelons BlaBlaCar car les usagers indiquent dans leurs préférences s’ils sont plutôt « bla », « blabla » ou « blablabla » pour signifier s’ils sont bavards ou non en voiture. Cette information est actuellement déclarative mais nous réfléchissons à la transformer en information évaluée. Il serait peut-être plus pertinent que ce soit les autres qui apprécient ce critère.

Les informations évaluées correspondent aux avis laissés par les usagers les uns sur les autres. Les avis existent sur internet depuis très longtemps mais ils portaient jusqu’à présent surtout sur les produits. Les internautes donnent désormais des avis sur les gens, les interactions. Ces avis ont une valeur colossale. Ils constituent un référentiel mondial de la confiance individuelle. Chacun va se construire sa marque. On touche à des questions de branding et de valeur de la confiance que l’on peut se porter les uns aux autres.

La partie engagement se concrétise sur notre site par le paiement en ligne. Un conducteur a besoin de savoir que le passager qui a acheté une place va effectivement venir. En payant en ligne à l’avance, le passager s’engage. Avant la mise en place du système de paiement en ligne, 35 % des passagers ne venaient pas. Désormais, moins de 4 % des passagers se décommandent. Un passager qui paie est un passager qui vient !

Les informations sur l’activité de la personne permettent de savoir quand elle s’est loguée pour la dernière fois, si elle répond aux messages qu’elle reçoit, etc. Elles permettent de s’assurer qu’on est en face d’un vrai profil.

Les informations modérées correspondent aux données des profils que nous vérifions (numéros de téléphones portables, de comptes en banque, emails) aux contenus (textes et photos) dont nous vérifions la qualité. Toutes les photos publiées sur le site (voitures ou portraits) sont modérées par un humain.

La partie sociale vise à relier le profil de la personne sur notre réseau à son profil sur les autres réseaux (Facebook, LinkdIn, Tweeter, etc.) pour avoir une personnalité ancrée dans tous les réseaux sociaux existants et renforcer la traçabilité.

La confiance est quelque chose qui se construit autour de dizaines de paramètres. Nos recherches visent à comprendre ce qu’est la confiance entre individus off line et à trouver comment la reproduire on line.

Nicolas ROSE : L’économie du partage et la confiance doivent se développer simultanément. L’exemple de BlaBlaCar peut être généralisé à l’ensemble des services en ligne qui se développeront dans les années à venir.

Pierre-Jean BENGHOZI : Le problème de la sécurité se pose également pour les services financiers. Comment envisagez-vous cette question de la confiance dans le cas de l’économie collaborative ?

Anthony DEYDIER : Comme souvent dans l’univers numérique, nous essayons de nous pencher sur des cas d’usages et d’utilisateurs. Il s’agit de ne pas faire une solution techno-couche mais de regarder les problématiques des usagers, de faire preuve d’empathie et de les transcrire en solutions grâce au design thinking (méthode créée aux États-Unis qui se base sur l’exploitation des usages et des problématiques des utilisateurs pour imaginer des solutions).

Beaucoup d’utilisateurs du site leboncoin.fr rapportent que la remise du bien se fait soit par envoi postal lorsque vendeur et acheteur sont éloignés, soit « au coin de la rue » lorsqu’ils habitent à proximité. Nous nous sommes donc demandés si un bureau de poste ne pourrait pas servir de lieu de confiance pour abriter la transaction. On pourrait également proposer une certification d’identité des individus pour augmenter le niveau de confiance en amont.

Il faut distinguer l’évaluation et la couverture du risque. Lorsque l’on fait un investissement, on essaie d’évaluer le risque. Si l’investisseur fait une mauvaise évaluation, il en subit les conséquences. La couverture du risque, quant à elle, pose le problème de l’assurance. Nous avons étudié cette question. Les assureurs raisonnent sur du certain et réclament un historique des données des 5 dernières années pour faire leur évaluation. Dans le domaine de l’économie collaborative en particulier et dans tous les domaines innovants, on ne dispose pas de cet historique. Les assureurs s’interrogent donc sur la manière de calculer un risque potentiel pour une activité nouvelle. Dans le domaine de l’économie collaborative, deux ou trois start-ups dans le monde cherchent à résoudre directement ce problème en proposant des services d’assurance peer to peer. Les assureurs traditionnels ont du mal à évaluer ce risque et à le couvrir. Pourquoi ne pas imaginer, au même titre que le crowd funding, de l’assurance funding entre particuliers ?

La Poste croit soit de manière organique (elle développe des services en interne) soit par l’acquisition externe. Dans le cas de l’acquisition externe, on nous demande de nous prononcer sur le business plan, sur le niveau de risque, etc. de marchés en rupture. C’est très difficile. Imaginons que nous nous posions la question d’aller ou non sur l’impression 3D. Les usages, les technologies, les acteurs dans ce domaine sont en train de se créer. Le niveau de risque d’un investissement sur cette activité est beaucoup plus important que sur le marché du marketing, certes très challengé par le numérique, mais disposant d’un existant fort.


  • Le ministère de la Défense finance depuis longtemps de nombreuses technologies de l’information (traitement du langage, etc.). A un moment du développement de ces start-ups très pointues, on invoque la ressource nationale et on interdit l’ouverture à des capitaux étrangers au motif de protéger les intérêts étatiques. Je pense que l’on se trompe. On devrait peut-être ouvrir à l’international. Comment pourrait-on faire sachant qu’il existe peu d’éditeurs de logiciels français de classe mondiale ? Quelles seraient vos recommandations pour éviter que tous partent aux États-Unis ?

Nicolas Rose : Comment faire croître des éditeurs de logiciels ? C’est une question passionnante d’autant qu’il y a des exemples d’éditeur de classe mondiale en France qui sont restés de taille modeste et connaissent aujourd’hui des limites dans leur développement. Ce domaine a explosé depuis 10 ans et les recherches menées en France portent largement leurs fruits en termes de création de valeur économique et d’emplois. L’ambition de faire croître une société et d’en faire un leader mondial ou régional doit systématiquement être assortie d’accompagnements en termes de financement pour permettre à l’entreprise d’investir fortement. Vous touchez du doigt la question du financement de l’innovation et de la chaîne de financements public et privé. Récemment, Nicolas Dufourcq, président de la BPI, disait clairement qu’il fallait que la France se désinhibe, que les entrepreneurs français soient ambitieux et que la BPI les financerait pour se développer à l’international. On vit une époque spectaculaire. La preuve, un acteur de la caisse des dépôts BPI France pousse des entrepreneurs à prendre des risques colossaux et à mener avec leurs technologies la bataille de l’international. Néanmoins, dès qu’il s’agit d’une technologie considérée comme sensible, il y a un frein brutal à son financement en raison de la difficulté de la valoriser à terme. Il faut une liberté d’action : pouvoir développer une technologie dans un cadre lié à la meilleure recherche, pouvoir attirer les meilleurs talents mondiaux, etc. Nous avons financé deux projets dans le domaine de la reconnaissance d’écriture manuscrite, qui ont été revendus à des opérateurs privés. Mais nous avons aussi financé un projet dans le domaine des moteurs de recherche sémantique où l’on nous a dissuadés de vendre la technologie à un étranger. En tant qu’acteur économique, je ne juge pas du bien fondé de cette interdiction, j’en tire juste une conséquence: je m’interdis d’investir sur les sujets où j’aperçois la moindre possibilité de blocage en termes de valorisation économique à terme.

Alain Juillet a beaucoup travaillé sur cette question. Il faut réfléchir aux conséquences de cette position même si je reconnais l’importance de la souveraineté en matière technologique pour un pays. On manque d’ETI technologiques en France. Les acheteurs des sociétés que nous finançons sont fréquemment étrangers (asiatiques et américains). Il faut aussi s’interroger sur ce point qui touche à la géopolitique.


  • La discussion autour des référentiels de confiance off line et on line m’a particulièrement intéressée. J’ai le sentiment en vous écoutant d’une monétisation de valeurs (la confiance, le partage, le collaboratif). Le numérique va-t-il permettre de faire de soi-même son propre modèle économique, son propre modèle d’affaire ? Si tel est le cas, que fait-on de ceux qui ne trouvent pas leur propre modèle d’affaires ou ne veulent pas le trouver ?

Frédéric MAZZELLA : La marque et l’image qu’elle véhicule sont extrêmement puissantes (un ordinateur gris avec une pomme dessus coûte 10 fois plus cher que le même ordinateur sans la pomme !). La marque influe sur les transaction BtoB, BtoC et CtoC. Le système de confiance que nous sommes en train de construire va permettre de libérer les transactions que les gens peuvent faire entre eux. On donne la possibilité à chacun de faire des transactions avec des gens qu’il n’a jamais rencontrés. Ces gens auront suffisamment de confiance dans le profil du vendeur pour pouvoir lui acheter sans se poser trop de questions. Le profil de l’usager devient sa marque individuelle. Chacun pourra de plus en plus développer ses propres activités en fonction de sa valeur, sa marque, sa confiance qu’il aura construites sur internet. Quel impact aura ce grand élan de libération individuelle sur le tissu économique ? Je n’ai pas la réponse. Le bonheur des gens passe aussi par leur réalisation et par le fait de se sentir utiles. On a créé d’énormes structures dans lesquelles des centaines de milliers de personnes travaillent et se demandent pourquoi. Quand on va revenir à une notion d’utilité dans le monde, on créera encore plus de valeur parce que chacun sera plus motivé.

Anthony DEYDIER : Pour innover dans le numérique, il faut regarder ce qui existe aujourd’hui et qui va continuer d’exister demain mais aussi les secteurs qui ne se sont pas encore transformés et qui vont se transformer. Je suis persuadé par exemple que l’agriculture et l’alimentaire vont être transformés par les objets connectés et la capacité à mettre des capteurs partout pour obtenir en temps réel des indications.

Le numérique change réellement les choses ; on le voit dans l’économie collaborative à travers l’empowerment du client, du consommateur mais aussi du collaborateur au sein de l’entreprise. Les outils numériques rendent possible l’empowerment. Cela pose un vrai défi en termes de formation et d’éducation à la prise de responsabilité, à l’engagement, à l’entrepreneuriat et à l’intrapreneuriat.



Cycle national 2013-2014

Science, innovation et numérique : les sociétés en question

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