Le regain de la stratégie ultramarine de Cfao





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Chapitre 24

Le regain de la stratégie ultramarine de Cfao

La prise de pouvoir du groupe Pinault en 1990 parut devoir condamner la Cfao africaine : en effet, comment supposer que le patron de ce qui devenait de plus en plus un groupe de distribution diversifié et orienté vers les marchés de consommation de masse et de semi-luxe pût s’intéresser à des marchés africains fragmentaires et faibles ? Or, en quelques semestres, la vocation africaine et, plus largement, ultramarine de Cfao est affirmée et consolidée : une stratégie est définie et mise en oeuvre durablement ; un champ d’activité est précisé avec la mise en valeur du capital de métiers et de compétences transmis par l’Histoire ; la culture d’entreprise du groupe est confirmée et renouvelée tout à la fois. Certes, Cfao a dû affronter une crise d’identité, et son personnel a paru tanguer au coeur d’une crise de représentations, puisque la société a perdu son indépendance, a dû élaguer fortement son portefeuille d’activité et reconsidérer les bases géographiques de son déploiement, d’où quelque incertitude au tournant des années 1990 ; Cfao semble seulement une petite unité au coeur d’un groupe Pinault, mais aussi au coeur de ses activités de négoce :


Tableau 11. Chiffre d’affaires des sociétés de négoce du groupe Pinault en 2002 (en millions de francs)

Rexel (matériel électrique)

7 374

Guibert (papeterie)

1 711

Cfao

1 619,5

Pbm (Pinault bois-matériaux)

1 295


Au sein de l’ensemble du groupe Ppr, l’Afrique ne pèse que 9 % en 2001, et Cfao ne représente que 13,8 % du chiffre d’affaires1 du secteur commercial (donc sans le secteur du luxe) en 2001. C’est pourquoi une consolidation de la culture d’entreprise est nécessaire, pour resserrer les rangs des salariés, redéfinir les chemins d’une croissance autonome et vigoureuse : dans un premier temps, la bataille de la confiance est enclenchée ; dans un second temps, la guerre commerciale est relancée puisque Cfao ne peut maintenir la garantie de préserver sa liberté d’action qu’autant elle réussit à conquérir des parts de marché et des profits. Elle dispose grosso modo d’une cinquantaine de millions d’euros à investir chaque année (37 millions réalisés en 2004, 50 millions en 2005), ce qui lui permet de prendre quelques risques, au nom de l’esprit d’entreprise, et donc de structurer une solide stratégie d’essaimage puisqu’une société de distribution commerciale de sa configuration ne mobilise que peu d’investissements lourds (entrepôts, garages, etc.), d’où une forte mobilité et une réelle chance d’expansion ; les investissements sont consacrés à un sérieux effort de rénovation des installations commerciales, à l’achat de sociétés petites et moyennes, et à la construction d’équipements nouveaux.
1. Cfao retrouve confiance en elle-même (au début des années 1990)
Paradoxalement, la ’’logique financière’’ du groupe Pinault revitalise la stratégie africaine de Cfao : « F. Pinault est un homme de ‘coups’ à contre-courant. La Cfao disposait de forces et, en Afrique, avait de belles cartes, des structures prépondérantes et un vrai savoir-faire sur beaucoup de marchés. Il y avait un fonds de commerce important, autour du nom Cfao » (un dirigeant). Cela explique la relance de la stratégie africaine de la compagnie : « Retour aux sources : l’avenir »2, titre le journal interne Contact en 1992 : « Nous ne tournons pas le dos à l’Afrique […]. Recommençons l’histoire et embellissons-là ». Cfao reprend confiance dans l’Afrique et, partant, en elle-même, dotée d’« un avenir aussi prestigieux que son passé »3.
Certes, Cfao n’entretient aucun lien commercial avec les autres activités du groupe Pinault : elle ne gère aucune organisation de vente par correspondance, elle n’entend pas ouvrir de Printemps en Afrique4, elle n’est pas devenue la correspondante de Rexel pour les matériels électriques. Pourtant, des caractéristiques communes la réunissent à ces activités : le commerce de détail, avec tous ses savoir-faire en marketing et en vente, ou le négoce de matériels et de matériaux, lui aussi doté de talents spécifiques. Une logique de commerce et de négoce légitime par conséquent la présence de Cfao dans le groupe Pinault pendant ces années 1990. De plus, elle y renforce le mouvement du groupe en faveur d’une implantation plus internationale, alors que, au milieu des années 1990, l’étranger ne procure à Ppr que 30 % de son chiffre d’affaires5 : avec près de 90 % de son propre chiffre d’affaires obtenus à l’international, Cfao devient l’un des flambeaux du groupe hors de France. Délesté de l’essentiel de ses activités hors d’Afrique et des dom-tom, l’héritage de la Cfao se retrouve cantonné dans le négoce en Afrique noire et ses relais en France et en Grande-Bretagne.
Une nouvelle identité sociale est dessinée en 1996-1997 : Cfao se dote d’un logotype – il évoque la Terre, les courbes symbolisent les liens commerciaux et humains, les échanges - et d’une charte graphique qui visent à mieux cimenter les filiales autour d’un esprit de groupe et à célébrer le renouveau de la société ; en effet, une enquête sur l’image du groupe Cfao, conduite par l’agence Image à suivre en mars-avril 1996, débouche sur des conclusions inquiétantes : les entités et filiales du groupe sont plus ou moins chacune dotées de leur signalétique, l’évidence de l’appartenance au groupe est peu affirmée, la dispersion prévaut. Il faut donc ressouder le groupe autour d’une identité forte, ce qui passe par un logotype (qui, au-delà de ses intentions graphiques et symboliques, fait paradoxalement penser à une cacahuète), une unification et une codification des marques, en-têtes, etc..
Cfao devient dès lors une société mère gérant les filiales africaines, une structure de holding légère d’une trentaine de salariés en 1993. La sagesse de F. Pinault est d’y réussir un ’’amalgame’’ entre des ’’hommes de la Cfao’’ et des dirigeants issus du groupe Ppr. Le directeur général, notamment est issu du vivier constitué par P. Paoli et J.P. Le Cam : Stephen Decam a en effet été l’un des piliers du groupe en Afrique où il est devenu directeur général de Cfao-Nigeria au milieu des années 1980. Le secrétaire général de 1990 à 2002, Marc Vezzaro6, et plusieurs directeurs responsables de l’outre-mer, sont eux aussi issus de l’ancienne Cfao, tels : René Dupraz, qui supervise l’Afrique centrale puis aussi l’Afrique sahélienne de 1990 à 2000, Robert Monet, directeur de l’Afrique occidentale en 1990-1993, Christian Villa, son successeur en 1993-1997, enfin Jacques Zymelman en 1997-2005. Par contre, quelques hauts responsables proviennent du groupe Pinault dans ces années 1990, comme Géry Desurmont7, ou sont recrutés à l’extérieur, tel Renaud de Lestage, un temps directeur général adjoint de la Cfao chargé du développement8.
À la base, « tous les patrons sur le terrain d’aujourd’hui sont des gens de l’époque, sauf au Tchad où il vient de la Scoa, ils sont tous issus du vivier constitué dans les années 1960/1970. Il n’y a pas eu de départs massifs, de licenciements » (un dirigeant, été 1999). Devant cette délégation de responsabilité, les cadres de la Cfao se sont ressaisis : « On n’a eu de cesse, pendant les trois-quatre premières années, de prouver qu’on était viable. Avec le repli sur l’Afrique, il fallait faire ses preuves. La population expatriée : ce sont des gens qui, lorsqu’ils ont donné leur confiance, la donnent de façon quasiment définitive. Une très grande confiance s’est nouée dans les deux sens entre la direction et les expatriés. La force du groupe, c’est d’avoir entre autres cette colonne vertébrale d’expatriés qui [à cause de leur fort tempérament et de la capacité de réflexion autonome que leur procure leur enracinement sur le terrain] dialoguent avec le Siège’, qui ’’discutent’’ les recommandations et les orientations : ils donnent des coups de téléphone au Siège, on en parle, on se convainc mutuellement, et la décision finale est la bonne ; c’est une culture d’entreprise spécifique » (un dirigeant), qui repose sur des personnalités engagées avec conviction dans le destin de la société et une relation immédiate entre les dirigeants du terrain et ceux du Siège

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