Cours N° 2 Introduction, notions fondamentales du métier de cp pmbok 26 Les problèmes de cp 26 Le pmbok 27 Management de l’intégration des différents éléments du projet 28 Le plan Projet 29 Management du «scope»





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date de publication06.02.2017
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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS

PARIS


Management de projets

Par

Olivier Soudée

Fabien Angot


L’examen sera le 2 juillet à 8H ou 8H30 et ce jusqu'à 10H. Les doc et calc sont autorisés, ce sera un QCM.
Email : printz@cnam.Fr


Cours N° 1 – introduction, notions fondamentales du métier de CP 5

Les fondations du management de projet – CF support 1 première partie 5

Typologie des projets 5

Vision systémique de l’entreprise de services. 6

Chaine de valeurs (porter) 7

La dynamique des produits et services 8

Taille et complexité 11

Trajectoire projets 12

L’écosystème projet - LE PMBOK dernière et troisième version 13

Les phases 13

Le cycle mindef 14

Le cycle de vie 15

Processus tâches et activité 15

VEST 16

Les staks holders : 17

Relatio moe moa – parties prenantes…. 17

PESTEL 17

FURPSE 18

Les processus de la gestion de projet 19

Trajectoire vue par le CP 20

La dynamique des coûts 21

Le processus de planification et de controle 22

Organisation des entreprises 24

Matricielle 24

Organisation produit, l’inverse de la matricielle 25

Cours N° 2 – Introduction, notions fondamentales du métier de CP – PMBOK 26

Les problèmes de CP 26

Le PMBOK 27

1. Management de l’intégration des différents éléments du projet 28

Le plan Projet 29

2. Management du «scope» produit/service à réaliser –Tâches projet 30

3. Management de la durée de réalisation 32

4. Management du coût de réalisation 34

5. Management de la qualité 36

Objectif 37

Introduction 37

Dans quel but 39

Pour quel résultat ? 43

Présentation de la sûreté de fonctionnement concepts FMDS 47

Sureté de fonctionnement 47

Méthodes d’analyse 48

Démarche mixte  Inductive & Déductive 49

Démarche mixte  Fonctionnelle externe & interne 50

Digramme de fiabilité 55

Analyse de défaillance (AMDEC) 56

Arbre de défaillance 57

Sûreté de fonctionnement dans un programme 57

Cours N° 4 – Mise en place d’un projet en support et maintenance pour une PME dans le domaine IT – X.stefani 58

Cours N° 5 – Gestion et maitrise des risques projet – EADS – Suite 59

Cours N° 6 – Rôle du CP dans le management de la relation Client - fournisseur – CS 60

Cours N° 7 – Projet dans le domaine santé – étude de cas – C.pernelle 61

Cours N° 8 – Projet dans le domaine santé – étude de cas – C.pernelle – suite 67

Cours N° 9 – Propriété industrielle – droits – étude de cas 68

Cours N° 10 – Propriété industrielle – droits – étude de cas - suite 69



Cours N° 1 – introduction, notions fondamentales du métier de CP

Les fondations du management de projet – CF support 1 première partie


Le management : c’est décider  quoi, qui, quand

Un Projet : C’est un cadre d’actions, sous contraintes CQFD. Un projet à plusieurs solutions, aucune solution n’est idéale. La complexité d’un projet est une fonction combinatoire. La complexité d’un projet ne dépend pas du nombre de personnes.

Ingénieur : Résout les problèmes, prend des initiatives. Il y a toujours 5 solutions, règles des 5 W. Why, What, Who, Where, when & how. Un bon Chef de projet n’est pas dogmatique, (étayer les qualités du CP)

Typologie des projets


Sur les projets, pour bénéficier des expériences passées le RETEX : Retour d’expérience, est très important. Il permet de s’améliorer tout au long de la vie de l’entreprise. Par exemple le groupe bouygues, à un fort retex, cela lui permet d’être l’un des entreprises les plus au point en management de projet.

L’économie est passée d’un mode de fonctionnement industriel, qui était le mode unique dans le passé. Les entreprises produisaient des biens matériels. Par exemple une voiture. Ces biens sont aujourd’hui produits dans les pays à bas coût, tel les pays de l’est de l’europe, l’asie mineure, chez momo etc…

Par la suite les entreprises ont associés des services associés à ses produits. Par exemple une garantie de tel type, une assistance etc…

Aujourd’hui, nous sommes dans l’ère du bien immatériel : les services.

Vision systémique de l’entreprise de services.


L’entreprise est une machine informationnelle destinée à transformer un besoin en produit ou Services créateurs de valeur ajoutée (VA) pour le client, l’entreprise.

La rentabilité est une condition de survie :

  • CQFD

  • TCO (cout total maintenance incluse)

  • ROI (ça rapporte ?)

Il faut trouver un équilibre entre profitabilité / satisfaction des acteurs de l’entreprise.



Figure 1 - La machine entreprise

Chaine de valeurs (porter)


On trouve des projets dans toute la chaine de valeur de l’entreprise. Il y a plus d’ingénieur dans l’industrie de services. L’environnement est la variable fondamentale (c’est le facteur le plus important).



Figure 2 - Chaine de valeurs de porter

La dynamique des produits et services


Courbe d’investissement et ROI nominale.



Figure 3 - Courbe d'investissement quand tout se passe bien

Le FCS  First customer shippment

Break even point  Point mort

ROI : Gain – investissement / investissement

Toute société reste conservatrice, il y a une résistance aux changements naturels.

Déterminer MCO



Figure 4 - profil pathologique pour le MCO



Figure 5 - Conséquence d'un retard sur le ROI



Figure 6 - ROI dans un monde parfait



Figure 7 - dynamique de la compétence et maitrise de la technologie



Figure 8 - dégradation dues au vieillissement

Taille et complexité


Le CP à besoin d’indicateur, il doit déterminer une trajectoire projet afin de la suivre. Cette trajectoire se détermine grâce à des variables du projet. La complexité est exponentielle. S’il y a des interactions entre acteur, la complexité croit par le carré des taches. N (N-1)/2.

Il est nécessaire de fragmenter les projets en sous projet, un bon CP peut gérer jusqu'à 50 personnes. Les gens qui gèrent bien un projet de plusieurs centaine de personnes se comptent sur les doigts de la main.

Trajectoire projets




Figure 9 - trajectoire projet



Figure 10 - tout bouge

L’écosystème projet - LE PMBOK dernière et troisième version


Le pmbok est l’ouvrage de référence du PMI sur le management de projet.

Les phases




Figure 11 - Phases générique d'un projet

Courbe de cumul des coûts, pris en comptes par la compta analytique.

Le staffing able  ressource projet

Le cycle mindef




Figure 12 - le cycle mindef de la défense

Doc 15 pages…émanant du ministère de la défense

Le cycle de vie

Processus tâches et activité


L’architecture de services est assez complexe, beaucoup plus que dans l’industrie. Un projet est composé d’un PBS (product breakdown structure) et d’un WBS, le pbs est l’arbre produit qui détermine hiérarchiquement jusqu’aux pièces élémentaire ce que l’on produit.



Figure 13 - structuration de l'activité

On associe au PBS un WBS (work breakdown structure), c’est l’arbre des taches de chaque composant. Ces tâches sont la conception, validation, fabrication, usiner (acheter machine, fabriquer) intégrer…

VEST


Le modèle générique des taches de gestion de projet.



Figure 14 - Modèle VEST

Permet de mettre en œuvre un modèle de qualité. Assurance qualité, ce modèle permet de tracer les tâches sur les projets, on sait facilement qu’il y a un problème ou pas et oû. Ce modèle permet de qualifier, saisir tous les coûts de non qualité.

La non qualité est un problème sur un projet  due aux tâches mal exécutées.

Un modèle plus évolué existe, il s’appelle la machine informationnelle, Il est plus étendu par la gestion dynamique des ressources (méteriels, humain)…

Les staks holders :


Business, sponsors, dev, promotion, orgaismes influe sur le projet.

Relatio moe moa – parties prenantes….



PESTEL


Ecosystème d’un projet, ce sont des contraintes environnementales.

  1. Politique, ( Galileo)

  2. Economique (délocalisation)

  3. Social (fracture numérique)

  4. Technologique (GNU)

  5. Ecologique (nucléaire)

  6. Légal ( code des impôts)

FURPSE


Norme ISO 9000 + 9126

  1. Fonctionnelle,

  2. Ergonomique

  3. Fiabilité,

  4. Performance

  5. Maintenabilité - SLA

  6. Evolutivité – Portabilité



Figure 15 - FURPSE - ISO 9000

Les processus de la gestion de projet


Il y a 5 processus fondamentaux

Initialisation, étape 1

Planification et ordonnancement – étape 2

Contrôle et exécution – étape 3 et 4

Processus de clôture étape 5



Figure 16 - processus gestion de projet

Trajectoire vue par le CP




Figure 17 - Trajectoires vues par le CP

En rouge, on voit la trajectoire vue par le chef de projet, il voit globalement l’activité. C’est une enveloppe à l’instant T.

La dynamique des coûts




Figure 18 - dynamique des coûts

Les coûts sont vus différemment par un financier que par un juriste. Certaines vont voir les couts globaux, d’autre uniquement les couts apparents (financier).


Le processus de planification et de controle




Figure 19 - processus de planification



Figure 20 - processus de contrôle

Organisation des entreprises



Matricielle




Figure 21 - Organisation matricielle
Le CP coordonne des fonctionnelles.

Organisation produit, l’inverse de la matricielle




Figure 22 - organisation produit
C’est l’inverse de la matricielle, le CP a des ressources sous sa responsabilité, cette organisation gère les compétences avec un certains conservatisme.

Cours N° 2 – Introduction, notions fondamentales du métier de CP – PMBOK

Les problèmes de CP




  • Inventorier

  • Coordonner et planifier

  • Allocation

  • Synchronisation

  • Anticiper

  • Acquérir

  • Garantir la qualité (gérer les risques)

  • Communiquer


Le PMBOK


Le PMBOK est composé de 9 domaines de prédilection :

1. Management de l’intégration des différents éléments du projet
2. Management du «scope» produit/service à réaliser –Tâches projet
3. Management de la durée de réalisation
4. Management du coût de réalisation
5. Management de la qualité
6. Management des ressources humaines
7. Management des communications avec l’environnement
8. Management des risques
9. Management des approvisionnements –Acquisition

1. Management de l’intégration des différents éléments du projet


Les 3 processus principaux du premier domaine sont :

  • Le plan projet (Construction par itérations successives du cadre d’action des différents acteurs du projet)

  • Exécution du plan (Démarrage effectif du projet –Allocation des ressources réelles (humaines, techniques, outils, etc.)

  • Contrôle et modification du plan projet (pour être en phase avec la réalité)



Figure 23 - project management intégration - premier domaine

Le plan Projet


Le plan projet comporte les éléments suivants :

  • Le plan projet comporte les éléments suivant

  • Charte du projet•

  • Description de l’approche et de la stratégie adoptée•

  • Description des livrables•

  • Organigramme des tâches (WBS) du projet•

  • Calendrier des livraisons et coûts prévisionnels•

  • Étapes principales et jalons («milestones») de confiance•

  • Volume de ressources humaines requis (en quantité et en qualité)•

  • Risques•

  • Plans de secours•

  • Questions et problèmes ouverts et décisions associées

Le plan projet évolue en permanence, donc il est nécessaire de gérer sa modification. Il est donc prévu des rétroactions (feedback) pour gérer ces modifications.

Le contrôle du changement (troisième processus de l’intégration), permet de prévenir le changement, grâce à des indicateurs.

2. Management du «scope» produit/service à réaliser –Tâches projet


Ce domaine est composé de 5 processus :



Figure 24 - processus du second domaine project scope

Les processus sont :

  1. initialisation

  2. planification

  3. Définition du périmètre projet

  4. VV des livrables et critères d’acceptation des livrables

  5. Modification du périmètre.


Au sein du processus de définition du périmètre nous avons le WBS, exemple :



Figure 25 - Exemple de WBS

3. Management de la durée de réalisation




Figure 26 - domaine de la gestion du temps - 5 processus

Les processus sont les suivants :

  • Activités/tâches à effectuer pour produire les livrables (Sur la base du WBS et des contraintes connues : liste des activités)

  • Enchaînement logique des activités selon leurs dépendances ( Dépendances imposées (non négociables, selon physique des phénomènes) et dépendances selon choix du chef de projet)

  • Estimation des charges/délais de réalisation (Unités d’oeuvre nécessaires à la réalisation et durée recommandée selon affectation des ressources par le chef de projet)

  • Calendrier de réalisation (schedule)

  • «Change control» du calendrier

4. Management du coût de réalisation




Figure 27 - management du coût

5 processus

  • Planification des ressources

  • Estimation des coûts

  • Allocation des budgets

  • Contrôle des coûts

  • Qualité


5. Management de la qualité




Figure 28 - Les 3 processus du management de la qualité

Cours N° 3 – Gestion et maitrise des risques projet – EADS Jean Gerad CHEVASSU – Société APSYS

Objectif


    • Méthode générale pour gérer les risque d’un projet

    • Pour pouvoir gérer les risques, les identifier et le caractériser

    • Les hiérarchiser pour les traiter des plus aigus

    • Mettre en place des parades dans le cas ou le risques ce produit (réaction) ou de manière préventive (pout les éviter)

    • Clôturer pour capitaliser et documenter


Introduction


Environnement des entreprises  incertain et complexe

Difficultés rencontrées dans le management de projet (très long, plusieurs sociétés, plusieurs sociétés internationales, prestataires etc. sur un même projet)

Pour des entreprises le management des risques est primordial pour maître le coût qualité et délais d’un projet.

Besoin d’une méthode formelle pour la gestion des risques




Dans quel but


Nouveau enjeux du management :

    • Réduire la complexité accrue

    • Environnement économique/industriel incertain

    • Sur des projet « Grand » l’ordre de grandeur des coups est important (élevé)

    • Nécessité de gérer des partenaires

Le défaut des entreprises à ce jour :

    • Mauvaise gestion des riques

    • Beaucoup de CP se regugient dans le « Wait and See » et ce n’est pas une attitude responsable (tempérer par une analyse de risque)

    • Incertitude pesant sur le projet qui n’est pas estimé

Explicité les risques envers tous les acteurs (mettre tous les atouts de son coté) par ce que :

    • Inexistance d’information explicites

    • Plus les risques sont détectés tardivement plus leurs conséquences peuvent être grâve



Raisons menant dans la zone de pertes importantes :

    • Phase de conception du projet trop courte

    • Impossibilité de prendre en compte les risques car poussé par la technique

Résolution, négocier la durée de la phase de faisabilité et de conception et raisonné de la manière suivante (Einstein) :

    • Phase 1 identifier un problème (66%)

    • Phase 2 identifier la solution (25%)

    • Phase 3 qualifier la solution (9%)

Gain de temps et d’argent dans cette phase en mettant en place une ingénierie concourante, intégrée.



Application des cindyniques à l’étude du danger (http://fr.wikipedia.org/wiki/Cindynique )



Interne (mésentente des équipes)

Externe (norme non respectée, fournisseurs etc..)

Il est possible de réduire les risques mais on ne peut pas les éliminer car on ne peut pas mener une étude exhaustive.

L’analyse des risques est un démarche préventive

Pour quel résultat ?




Contribuer à une définition pertinante et cohérente duprojet :

 Renégocier un chaier des charges en début de projet (coût, délais, performance technique, tranverse (fiabilité, disponibilité)) augmente la réussite du projet parce que l’on a partagé les risque, on facilite la prise de décision où l’on prend en compte des risque d’hypothèses

 c’est un moyen de réunir l’adhésion de l’quipe car on introduit la confiance en déclarant les risque et aussi donner de la confiance au MOA


Troisième étape




Ex. interaction (fuite d’essence identifier mais identifier aussi fuite d’essence à coté d’un générateur électrique)



Echelle paire obligatoire



Les échelles peuvent venir du client, le CP ne le fait pas seul. Le risque associe une échelle de gravité et de probabilité

Présentation de la sûreté de fonctionnement concepts FMDS



Sureté de fonctionnement



Méthodes d’analyse




Analyse fonctionnelle : Permet d’établir le périmètre du système et trouver les fonctions à satisfaire dans les conditions données.

Analyse préliminaires des risque : qu’est ce qui peut faire que le produit ne fonctionne pas (domaine des risque produit et non des risques projets)

Analyse quantitative :

    • Analyse des défaillances

    • Analyse de maintenabilité (80% des fonctions doivent être effectuées en – de 15 minutes)

    • L’arbre de défaillance (l’arbre des causes) seul outil pour optimiser la sécurité.


Démarche mixte  Inductive & Déductive




Démarche déductive, examiner toutes les causes possibles de dysfonction. (ex. Mon ordinateur ne fonctionne pas, qu’est-ce qui se passe  Tour  Carte mère  Carte Graphique etc..)

Démarche mixte  Fonctionnelle externe & interne






Décomposition du système entre les différents éléments ex… des interfaces sont mises en œuvres, cela représente des contraintes entre éléments

Analyse quantitative







Fournisseurs ex : information provenant de leur produit grâce à des essais de vieillissement.

Digramme de fiabilité





Analyse de défaillance (AMDEC)



Arbre de défaillance



Sûreté de fonctionnement dans un programme



Cours N° 4 – Mise en place d’un projet en support et maintenance pour une PME dans le domaine IT – X.stefani

Cours N° 5 – Gestion et maitrise des risques projet – EADS – Suite

Cours N° 6 – Rôle du CP dans le management de la relation Client - fournisseur – CS

Cours N° 7 – Projet dans le domaine santé – étude de cas – C.pernelle




Logique de construction

o         Approche successive descendante

o         Approche remontante

-           Tâche unique

-           Tâche de niveau N un seul rattachement N+1

-           Tâche se décompose au moins en 2 sous tâches

-           La responsabilité est unique, elle n'interdit pas toutefois la participation de plusieurs personne.

-           On peut compléter l'association des acteur par une matrice responsabilité tâche avec les rôles :

o         R : Responsable

o         C : Contributeur

o         I : Informé

o         V : Valideur

o         D : Décideur

-           La responsabilité doit être réparti équitablement entre les membres d'interface

 

Note : (O.T  Préparation du projet)

 

 

1)        Objectif (Pourquoi) fiche projet

2)        Equipe projet (quoi) diagramme organisationnel

3)        Tâche réalisée (qui) diagramme de tâche

4)        Scénario projet ordonnancement

5)        Qui fait quoi

 

  Recommandation

-           Conseil de construction

o         Elargir l'O.T

o         Décomposition par palier

o         Offre métier et facteur  de succès

-           Associer un maximum d'expert

 

 

Préparation du projet  constitution de l'équipe projet

 

-           Responsabilité (co responsabilité)

-           Confiance

-           Autonomie

-           Défi réaliste

-           Centrale

 

 

 

Incitation à la participation

 

Vis à vis de délégataire

-           Acquérir de nouvelle compétence

-           Acquérir           de nouvelle méthode

-           Etre d'avantage reconnu

-           Etre valorisé au sein d'une équipe

-           Sortir de la routine

-           Augmenter son réseau interne

 

Vis à vis de la hiérarchie

-           Avoir … ses objectifs atteints grâce au projet

-           Avoir des collaborateurs … sur le plan des méthodes et des compétences

-           Voir son service plus reconnu

-            

 

Note : Point d'avancement = ½ page ce qui va ou ne va pas (actions) + le diagramme de Gannt

 

 

Avant de construire le planning effectuer le recensement des tâches avec leurs durées et le chemin critique :

Date début + tot, date début + tard, date de fin + tôt, date de fin + tard.

 

Clacul de marge

Marge libre = DTO (n+1) – FTO (n) = marge de coordination

Marge total = DTA (n+1) – FTO (n) = marge chef de projet

Marge libre = DTO (n+1) – FTO (n)

 

            (marge libre)

| Tâche | --------------- |tâche n+1|

            FTO                 DT0

| Tâche | ---------------------------|tâche n+1|

                        (marge total)     DTA

                                              

Slide suivant

 

Synthèse

-           Partager la même vision du planning transmit au comité de pilotage

o         Visualiser interaction et responsabilité (interface)

o         Faire prendre conscience des dérives et conséquences du travail de chaque collaborateur

-           Utiliser les … de présentation

o         Système de communication

o         Planning de responsabilité détaillé

o         Planning de responsabilité détaillé

o         Planning ….

Cours N° 8 – Projet dans le domaine santé – étude de cas – C.pernelle – suite

Cours N° 9 – Propriété industrielle – droits – étude de cas

Cours N° 10 – Propriété industrielle – droits – étude de cas - suite


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