La dimension managériale dans les finalités du bts assistant de manager





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La dimension managériale dans les finalités du BTS Assistant de manager

Jean-Michel Paguet – IA-IPR
Une comparaison entre les référentiels des BTS Assistant de Direction et Assistant de Manager fait apparaître de nombreuses et importantes différences, dont l’une relative à l’introduction d’une dimension managériale à coté d’une dimension technique et d’une dimension relationnelle. Je vous propose de nous interroger sur le pourquoi et la nature de cette dimension managériale.
Tout d’abord, la dimension managériale des différentes finalités qui apparaissent dans le référentiel du BTS AM sera à distinguer du programme de management des organisations, tout en ménageant une forte complémentarité. L’enseignement tronc commun de management se rapproche d’un management stratégique, en envisageant le processus de prise de décision au niveau de l’organisation, alors que la dimension managériale des différentes finalités du BTS AM relève davantage d’un management opérationnel au niveau d’un service ou d’une petite structure, même si il suppose une très bonne compréhension des objectifs de l’organisation.
Pour commencer, je vous propose de bien situer cette dimension opérationnelle et de la distinguer de celle qui est abordée dans l’enseignement tronc commun.
Pour cela, il est nécessaire d’éclairer la notion de management. On peut s’interroger sur les caractéristiques des organisations et notamment sur la nature des relations qui s’y nouent. J-L. Laville (1997) introduit la notion de communauté politique. Elle s’analyse comme un monde vécu, c’est-à-dire un savoir d’arrière plan qui structure l’interaction entre des sujets et rend possible leur compréhension réciproque. Cela suppose que des individus entretenant des relations stabilisées inventent des procédures de coordination, de décision, de distribution du pouvoir mettant en jeu des intérêts. Plus encore, la communauté politique réfère à une communauté communicationnelle dans laquelle l’interaction sociale se bâtit dans un espace public segmenté, certes ; mais où des processus argumentaires viennent articuler les volontés individuelles et construire un accord favorisant le vivre ensemble. Il s’agit donc de construire un apprentissage de l’altérité. La communauté politique réalise donc les conditions d’une socialisation et d’une individuation des sujets. En effet, si les individus arrivent à s’insérer dans le jeu social, c’est qu’ils ont pu former au préalable leur identité et leur volonté dans un espace donné. La communauté politique structure un « habitus », c’est-à-dire « un système de dispositions durables et transposables qui, en intégrant toutes les expériences passées, fonctionne à chaque moment comme une matrice de perceptions, d’appréciations et d’actions, et rend possible l’accomplissement de tâches infiniment différenciées, grâce aux transferts de schèmes permettant de résoudre les problèmes de même forme et grâce aux corrections incessantes des résultats obtenus, dialectiquement produites par ces résultats. » L’habitus permet de reconnaître que les compétences, les valeurs, les représentations et les rapports sociaux sont sans cesse alimentés, aménagés par des classes de situations objectives dans lesquelles elles sont mises à contribution. Il aménage une marge d’autonomie de décision et d’action aux individus et fait reconnaître leur libre choix pratique. Il y a donc une possibilité pour envisager les relations comme une interaction dynamique dans laquelle la communication remplit un rôle essentiel. Si l’on reprend le cas de l’assistant, cette marge d’autonomie et des responsabilité se construit dans une relation de confiance avec le manager. Il doit s’identifier d’abord à l’autre et agir de manière autonome et responsable de telle sorte que ses choix se révèleront adaptés à ceux du manager. Cette notion de communauté politique attachée à l’organisation nous invite à reconnaître que le champ du management ne se circonscrit pas au seul contrat mais qu’il intègre par ailleurs la construction et la garantie d’un cadre permettant l’expression de la volonté et de la capacité des individus à comprendre les processus d’interaction et d’ajustement mutuel des positions.

Cette approche peut-être complétée en introduisant la notion d’action collective.

L'un des fondements de l'Économie institutionnaliste reste la rareté, mais elle est étudiée en fonction des effets qu'elle produit sur les relations entre les hommes. J-R. Commons identifie deux types de relations sociales :

- la contrainte d'efficience liée à la rareté, qui conduit les individus à coopérer créant ainsi une dépendance mutuelle ;

- la tension créée par la confrontation entre conflit et dépendance et qui pousse à la recherche d'un équilibre de compromis. Cet ordre est le produit de règles, d'institutions établies par l'action collective1.
Il définit l'action collective de la façon suivante :
- elle est au contrôle de l'action individuelle, puisqu'elle dicte ce que l'individu peut, doit, devrait faire ou ne pas faire ;
- elle libère l'action individuelle de la coercition, de la contrainte, de la discrimination ou de la concurrence déloyale des autres individus ;


  • elle étend la volonté des individus au delà de ce qu'ils peuvent faire individuellement.


Le management a alors pour objectif d’organiser l’action collective. Notons que cette notion d’action collective est intégrée dans le programme de management des organisations en classe de première STG.
Lawrence et Lorsch ajoutent une dimension, celle de l’adaptation à un environnement complexe, grâce à une spécialisation de chacun ou de chaque service en fonction des contraintes auxquelles il est confronté (chacun ou chaque service est alors en interface avec une partie de l’environnement) et une coordination afin que tous agissent en cohérence. L’information joue un rôle essentiel dans cette coordination.



Il apparaît donc que le management s’intéresse aux mécanismes qui permettent la coordination des principes d’actions des acteurs et de faire converger les actions individuelles vers un objectif collectif. Les contours du management étant délimités, je vous propose de nous concentrer sur 4 points :


  • situer le rôle de l’assistant de Manager à partir d’une étude de cas

  • identifier la dimension managériale telle qu’elle apparaît dans l’écriture des finalités du référentiel. Pour cela, nous nous appuierons sur les travaux du groupe de rénovation de l’enseignement de management en BTS et sur le référentiel des activités professionnelles du BTS AM

  • baliser quelques points d’appui théoriques pour éclairer cette dimension managériale. En particulier, nous interrogerons les notions de processus, d’autonomie et de responsabilité et d’apprentissage qui apparaissent dans le référentiel ;

  • enfin, délimiter cette dimension managériale en reprenant le référentiel.


I – un exemple de contexte de travail d’un assistant.
Comprendre le sens du management : en quoi le management est-il inhérent aux activités de l’assistant ?
Pour envisager la dimension managériale et en comprendre le sens, je vous propose de décrire une situation professionnelle vécue par une assistante, C., qui a travaillé dans le groupe de rénovation.
Son activité est révélatrice d’une assistante intégrée au sein du système d’information, voire au cœur du système d’information de son organisation et dont l’action est en relation directe avec le fonctionnement de l’organisation, notamment en termes de coordination. Elle traduit également une forte autonomie, par rapport à la formulation de propositions, une capacité à détecter des dysfonctionnements ainsi qu’à proposer des solutions adaptées au contexte et une capacité à les mettre en œuvre. L’activité de C. est également révélatrice d’une assistante qui sait développer des pratiques d’apprentissage individuel (formation), mais également d’apprentissage organisationnel (par sa capacité à faire évoluer le fonctionnement et les règles de l’organisation)
C. travaille dans une entreprise du secteur de la santé, entreprise dans laquelle l’objectif de qualité totale est obligatoire. Cette qualité est exigée des clients qui ont mis en place des audits-clients afin d’évaluer les procédures, de les faire évoluer afin qu’elles conduisent à une satisfaction totale. Au sein de cette entreprise, il existe 96 procédures2 décrivant l’utilisation de 158 documents types. Enfin, notons l’existence d’enregistrements relatifs à la qualité (ERQ) qui permettent de vérifier que l’activité d’un technicien suit bien la procédure.
C. occupe un poste administratif et est intégrée dans un réseau de relations externes (avec les clients) internes à l’entreprise (techniciens et responsable qualité). Elle remplit une fonction d’Assistante qualité :

- Seconder le responsable Assurance Qualité,

- Gérer et diffuser les procédures, des documents types, du Manuel Qualité,

- Vérifier, suivre la lecture des procédures,

- Enregistrer et suivre les formations, les circuits d’intégration et de départ, la liste des paraphes. Assurer une veille réglementaire

- Mettre à jour des documents de référence (respect des normes, ….).
Nous pouvons prendre appui sur sa mission et en particulier sur un projet de création de site intranet pour identifier le positionnement de l’assistant dans l’organisation.
Situation avant le projet :

Le système qualité impose aux salariés de l’entreprise la lecture de nombreuses procédures.


La mise à disposition pour les salariés se faisait de deux façons :


- via le réseau partagé, mais avec l’inconvénient d’une recherche souvent longue et difficile, et du format instable des documents.


- au format papier, mais l’existence d’un seul jeu de procédures empêche la lecture simultanée d’une même procédure, par deux personnes.
La recherche des documents types impose une bonne connaissance du système qualité et du nom exact du document recherché. Les documents ne sont pas facilement rattachables à la procédure qui décrit leur utilisation
Phase de diagnostic

On voit donc bien apparaître les difficultés de management en terme de qualité et de mobilisation des hommes, voire du faire fonctionner ensemble, de la mise en cohérence des actions de chacun et de la coordination. L’action de l’assistante s’inscrit dans ce contexte managérial et répond aux dysfonctionnements. Les processus de travail de chacun des agents sont perceptibles au travers, notamment, des procédures de qualité qui ont été mises en place.
Les difficultés sont multiples :

  • difficultés de liaison : les salariés travaillent sur 2 sites (Sophia Antipolis, Paris), le nombre de salariés est en augmentation et  le responsable qualité travaille à Toulouse. Il peut se connecter au réseau interne par liaison VPN, mais la liaison est lente et/ou se coupe assez souvent.

  • difficulté de suivi : l’entreprise a mis en place son système qualité dés sa création, il a évolué en fonction de l’étendue de ses activités et de l’augmentation de l’effectif. Pendant 5 ans l’entreprise a été mono site. Des améliorations constantes apportées au système qualité pour rendre plus efficace le suivi mais le taux d’erreurs n’est toujours pas nul. Ce qui entraîne, lors d’Audits Clients des remarques « si à ce niveau ça ne va pas que le suivi n’est pas irréprochable, il n’y a pas de raison pour que j’aille plus loin dans mon investigation : votre système qualité n’est pas suivi ».

  • difficulté pour faire adhérer les salariés au système : les salariés ont du mal à se plier à la règle de lecture des procédures. Les assistantes qualité perdent beaucoup de temps pour relancer. Il en est de même lors des révisions et vérifications des procédures qui doivent se faire tous les deux ans.


Ces difficultés expliquent pour partie une démotivation de l’équipe Assistance Qualité.  En dépit de gros efforts et une dépense importante de temps, le résultat attendu n’est toujours pas à la hauteur. Pourtant, l’élévation du niveau de qualité reste une préoccupation permanente du fait des fortes exigences des clients. La communication est rendue difficile entre le service Assistance Qualité, les dirigeants et les salariés, la qualité est jugée trop comme étant contraignante et est vécue comme une réprimande sur le travail par ces derniers.
L’objectif de C. est donc de trouver une solution technique favorisant la gestion des documents, l’accès aux procédures et documents types.

Au delà, il s’agit de faire évoluer le Système d’Information afin de favoriser la coordination entre les acteurs.

La solution choisie a été la création d’un intranet.
phase de construction d’une proposition :

Cette phase repose essentiellement sur le recensement de moyens disponibles


  • Moyens humains : Faire le point sur les connaissances et compétences des assistantes Assistance Qualité et cibler, une fois les outils sélectionnés, les formations complémentaires nécessaires aux assistantes. Il est également nécessaire d’identifier les aides envisageables (administrateur réseau, en particulier). L’Organisme Paritaire Collecteur Agréé OPCA a été sollicité pour la prise en charge d’éventuelles formations sans toucher au budget formation de l’entreprise, alors que 140 heures de formation étaient nécessaires (PHP MySql Langage de Programmation -35h00-, TCIW2 : conception de site - 1semaine= 35h00, TXML : Vue d'ensemble des documents et technologies XML - 1semaine = 35h00- et TCIW3 : Site web et bases de données - 1 semaine= 35h00).




  • Moyens techniques : La société est une PME, Recherche d’une solution informatique flexible et peu onéreuse, compatible avec les usages. Le choix des logiciels a donc été orienté vers des produits simples d’utilisation (phpMyAdmin pour les bases de données => simple d’utilisation et Dreamweaver => simple d’utilisation, possibilité de travailler en plusieurs modes).


Chaque étape du projet donne lieu à une validation par la direction.
Conclusions sur le positionnement de l’assistant
Cette situation est caractérisée par les processus d’apprentissage est posé au niveau individuel, par le développement de compétences par l’assistante chargée du projet et au niveau organisationnel, par le fait que le fonctionnement de l’organisation s’en trouve facilité, notamment en termes de coordination.
Au delà, cette situation révèle un positionnement de l’assistant au cœur des processus de travail impliqué dans le système d’information de l’organisation et cherchant à les faire évoluer (recherche de dysfonctionnements phase de diagnostic, de propositions de solutions). L’assistant démontre une autonomie et une capacité à prendre des responsabilités, une capacité à observer l’organisation, à la faire évoluer et à impulser le changement (apprentissage organisationnel) et développer des compétences (apprentissage individuel).
Enfin, cette situation permet d’illustrer les finalités du référentiel.
F1 : Collaborer avec le manager (responsabilité, styles de direction), contribuer à la cohésion des groupes (modes de coordination, de décision), assurer l’interface entre le manager et l’environnement de travail (types de communication, valeurs de l’organisation)

F2 : Gérer les documents de l’entité (relations entre processus et documents), contribuer à la qualité du SI (acteurs et informations, pouvoirs et enjeux, marges de manœuvre)

F3 : Identifier un besoin (processus de décision), proposer des solutions, assurer le suivi (pilotage organisationnel)

F4 : Contribuer à l’amélioration de l’organisation de l’entité (processus, coordination,

F5 : Prendre en charge un dossier spécialisé
II - la dimension managériale ou le management opérationnel
Identifier la dimension managériale du BTS, A quel niveau nous situons-nous ?

Venons en maintenant à la construction de la notion de management opérationnel. Il est tout d’abord nécessaire d’affirmer que les compétences managériales sont mobilisées à tous les niveaux hiérarchiques, mais sans être distribuées de la même façon. Le management stratégique (top management) peut être distingué du management opérationnel en cela que le second prend la forme d’actions concrètes permettant d’opérer de manière efficace tout en respectant d’éventuelles normes retenues. Le management opérationnel repose essentiellement sur des compétences techniques3.



On repère également l’imbrication des niveaux de management et des compétences. La mise en œuvre des compétences techniques ne peut pas être isolée du contexte organisationnel, des process relationnels ou encore des buts de l’organisation. L’assistant se situe à un niveau opérationnel, voire intermédiaire, mais il doit comprendre les niveaux supérieurs, afin de comprendre les contextes et de situer son action. De cette imbrication découlent deux conséquences, d’une part la nécessité de faire référence au contexte pour construire les compétences et d’autre part la forte intégration des compétences, d’où les trois dimensions associées à chaque finalités lorsque sont décrites le connaissances associées.
Dans le préambule du programme de management commun à l’ensemble des BTS, il est dit « L’enseignement du management des entreprises vise à donner, à tous les étudiants d’une majorité de STS tertiaires, une culture commune dans le domaine de la direction et du pilotage de l’entreprise. Il doit notamment fournir des clés de compréhension des processus de prise de décision dans les entreprises. La dimension culturelle de cet enseignement apporte à tous les étudiants un éclairage plus distancié. Elle cherche à développer leur sens critique par l’analyse de concepts et de pratiques de management des entreprises ».

« L’enseignement de management des entreprises est aussi un enseignement d’appui en cohérence avec les enseignements professionnels. Il est complémentaire à ceux-ci, car l’optique choisie délibérément orientée par la logique entrepreneuriale et la stratégie permet de mieux comprendre la dimension opérationnelle des compétences professionnelles développées par ailleurs. » Il y a donc une très forte complémentarité entre l’enseignement de management des entreprises et les enseignements liés aux différentes finalités du BTS assistant de manager.
La dimension managériale attachée aux différentes finalités est donc avant tout opérationnelle orientée vers la recherche décentralisée de solutions adaptées à des problèmes donnés et contextualisés. Ces solutions peuvent être préétablies ou non. Dans le premier cas, il s’agit d’appliquer des normes et de les faire évoluer en fonction de l’expérience, dans le second de chercher les procédures les mieux adaptées au contexte. Dans le cadre du référentiel AM, cette dimension ne peut pas être dissociée des enseignements de chacune des finalités, même si sa prise en compte peut voire doit reposer sur la mise en œuvre de notions ou de raisonnements issus de l’enseignement tronc commun, ne serait-ce pour comprendre le contexte dans lequel l’assistant(e) intervient et doit agir en cohérence avec d’autres.
Cette prise en compte poursuit logiquement l’enseignement de « management des organisations » dispensé dans la série STG. Il considère les notions de base comme acquises et se donne pour objectif de les approfondir et les élargir par l’analyse de situations pratiques.
La dimension managériale des différentes finalités est délimitée dans le référentiel d’activités professionnelles. Ainsi, il est précisé que « l’activité de l’assistant est fortement marquée par le contexte, souvent international, dans lequel il exerce ses fonctions : métier et culture de l’organisation, service, fonction du ou des supérieurs hiérarchiques, style de management, degré de délégation, caractéristiques des partenaires internes et externes ». Dès l’écriture du RAP, il apparaît que le contexte organisationnel affecte l’activité de l’assistant. L’organisation exerce donc une contingence sur les formes de travail directement sur l’assistant lui-même et indirectement par l’influence qu’exerce l’organisation sur le travail du manager. L’assistant doit prendre en compte ce contexte. La nature des activités mises en œuvre dépend donc du contexte. En effet, ce contexte a un impact sur :
- l’importance des activités déléguées, même si la fonction d’assistant se caractérise par un poids prépondérant des activités de soutien ;
- la nature des dossiers à traiter ;
- l'usage d’une terminologie spécifique liée au service dans lequel il exerce ;
- la dimension multiculturelle des relations.
Cette dimension apparaissait dès la publication de l’enquête préalable à la rénovation des BTS et lors entretiens avec les professionnels : développer des compétences organisationnelles afin que le comportement de l’assistant développe une activité en cohérence. Prenons l’exemple du traitement de l’information. La notion d’information est à mettre en relation avec celle de donnée4. Les données correspondent à une constatation du réel effectuée à l’aide de symboles susceptibles d’être compris. Elles sont considérées comme indépendantes de celui qui les consulte. Il est possible de faire des opérations sur les données :


  • stockage : conservation de données afin de pouvoir les rappeler à tout moment ;

  • circulation : aptitude à rendre la même donnée disponible en différents lieux ;

  • traitement : création, transformation ou suppression de données.


L’information résulte d’un mécanisme d’interprétation des données par une personne ou par un groupe qui va conduire à ajouter du sens à la donnée. Le fait de rajouter du sens implique de prendre en compte un ensemble de propriétés et notamment le contexte dans lequel l’information est utilisée. Les informations font l’objet de différentes opérations : recherche, circulation (en relation avec les mécanismes de communication et de prise de décision)5 et gestion. Encore faut-il que le sens donné par l’assistant soit en cohérence avec les attentes et les objectifs du manager.
Un peu plus loin, dans le référentiel des activités professionnelles, on peut lire « Placé en position de - veille professionnelle -, l’assistant analyse en permanence l’impact des évolutions des contextes organisationnels, technologiques et managériaux sur les pratiques professionnelles et sur ses compétences. Il peut ainsi être conduit à formuler ses propres besoins de formation ». L’assistant doit cerner, capter les contingences exercées par l’organisation.
L’assistant de Manager exerce ses missions en situation de responsabilité et d’autonomie. Le Référentiel des activités professionnelles précise que « L’assistant de manager agit en autonomie tout en devant rendre compte régulièrement. Sa responsabilité s’exerce de façon variable : l’assistant participe, par ses activités de soutien, à des actions et décisions d’ordre tactique et stratégique de l’encadrement ou mène, en pleine responsabilité, les activités de nature opérationnelle qui lui ont été déléguées. L’assistant organise son travail et éventuellement celui d’une équipe de secrétaires. Par définition, il organise ou contribue à l’organisation du travail du ou des acteurs dont il soutient l’action. Il dispose d’une importante marge d’initiative, attendue par l’encadrement pour lequel il travaille, du fait même de la définition de la fonction d’assistant et de la capacité d’anticipation qu’elle comporte.
Les missions confiées à l'assistant supposent, par essence, qu’il ait une vision précise de l'activité du manager, de la dimension de sa responsabilité et de sa place dans l'organisation globale. L’assistant doit également, dans le cadre de son poste et des délégations qui lui sont attribuées, cerner le champ et les limites de sa propre responsabilité dans l’organisation. »
La dimension managériale contenue dans les enseignements professionnels en STS AM est donc bien une dimension opérationnelle. Cette dimension suppose de l’assistant de manager à la fois


  • une maîtrise des techniques et compréhension des contextes d’action ;

  • une autonomie et responsabilité ;

  • une forte capacité à anticiper et à prendre des initiatives ;

  • une forte capacité à réfléchir sur ses propres pratiques afin de les rendre plus efficaces et adaptées aux différents contextes.


Pour conclure sur ce premier point, on peut évoquer la notion de compétence. La compétence est une mobilisation de ressources hétérogènes qui se manifeste dans l’action, dans ce que fait le sujet. Elle n’existe pas en soi indépendamment de l’activité, elle est spécifique à une situation professionnelle donnée.6 Gérard VERGNAUD7 considère quatre situations dans lesquelles A est plus compétent que B :


  • S’il sait faire quelque chose que B ne sait pas faire ;

  • S’il utilise une méthode meilleure, plus rapide, plus fiable, plus économique, plus généralisable ou encore plus facilement comprise par autrui ;

  • S’il dispose d’un plus large éventail de méthodes qui lui permet de s’adapter à différents cas de figures. Cela suppose une plasticité des ressources ;

  • S’il est moins démuni devant une situation nouvelle, jamais rencontrée auparavant.


Cette définition de la compétence s’applique au référentiel assistant de manager dans la mesure où la prise en compte d’une dimension managériale suppose que les situations ne sont pas nécessairement récurrentes, l’apparition de situations nouvelles doit enclencher une adaptation de l’assistant. L’assistant de manager doit donc s’adapter à différents cas de figure et traiter une situation nouvelle jamais rencontrée auparavant.
III- quelques repères théoriques : Le contexte managérial de l’assistant
Comment baliser théoriquement la dimension managériale ?
Il convient de s’interroger sur quelques notions essentielles du management et qui donnent du sens à la dimension managériale du BTS Assistant de manager : processus, autonomie et responsabilité et apprentissage.
1 – description des processus organisationnels8
Il ne s’agit pas de poser l’hypothèse que les assistants de managers mettent en œuvre des processus, mais bien celle de l’existence de processus au sein de l’organisation, processus dans lesquels les assistants sont imbriqués. Selon Mintzberg9 il y a un cours permanent d’actions qui transforme de l’information.
« Le processus est un ensemble d'activités organisées en réseau, de manière séquentielle ou parallèle, combinant et mettant en œuvre de multiples ressources, des capacités et des compétences, pour produire un résultat ou output ayant de la valeur pour un client externe »10.
« Un processus est défini comme un ensemble organisé d’activités déclenché par un événement et orienté vers la production d’un résultat clairement identifié. »11
En terminale CGRH, l’étude des processus permet d’appréhender le fonctionnement des organisations de manière transversale, au-delà des divisions hiérarchiques, en soulignant les interdépendances de type fournisseurs à clients intervenant entre les acteurs concernés, individus ou groupes. L’étude de processus existants en vue de leur amélioration peut s’ordonner en cinq étapes : analyse du processus, critique, recherche de solutions, mise en œuvre des solutions et contrôle des résultats. Chacune d’elles fait appel à des outils appropriés.
L’approche processus consiste à décrire de façon méthodique une organisation ou une activité en processus, de façon à organiser sa contribution à la satisfaction des clients ou d’autres acteurs. L’importance de l’approche qualité et de la satisfaction du client ont mené à cette définition de processus « orientés client » par nature inter-fonctionnelle et soutenus par la mise en place des TIC.
Trois grandes familles peuvent être distinguées12 :

  • les processus de réalisation (dits aussi opérationnels) : ils contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du besoin client à sa satisfaction. Ils regroupent des activités liées au cycle de vie du produit : recherche et développement de nouveaux produits, commerciale et gestion des contrats, conception, achats et approvisionnements, logistique, production et maîtrise des relations avec le client, etc.




  • les processus de support (dits aussi processus de soutien) : ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires. Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent de l’organisation et de sa pérennité. Ils recouvrent en particulier :

    • les ressources humaines ;

    • les ressources financières ;

    • les installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels, etc.) ;

    • l’information et le savoir-faire, etc.

Selon l’activité de l’organisation et sa stratégie, les processus de support peuvent être considérés comme des processus de réalisation et réciproquement. C’est le cas, par exemple, des ressources humaines, ressources financières, ou encore de la logistique. Les assistants ont un rôle essentiel dans ces processus de support, en particulier dans ceux qui ont vocation à distribuer l’information ;


  • les processus de direction (dits aussi processus de management) : ils contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’organisation. Sous la responsabilité totale de l’équipe dirigeante, ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support. En général, trois types de processus sont principalement évoqués :




  • Décision : prendre des décisions de différents types en respectant des modèles de rationalité

  • Coopération : organiser la coordination. Il faut mettre en ordre les actions des uns et des autres par rapport à un objectif commun à atteindre. L’action est organisée à partir d’un réseau de relations. Cette coopération suppose un engagement des salariés

  • Contrôle : s ‘assurer que les résultats ont été atteints et mettre éventuellement en œuvre des actions de régulation.


Le système d’information contribue largement à la réalisation de ces processus. C. Morley utilise l’expression de « processus système d’information » pour définir « une vue de tout ou partie d’un processus métier, focalisée sur la façon dont l’information est structurée et utilisée ».
Selon R. Reix, un processus se caractérise par des acteurs, un événement, des opérations et un résultat. Dans le référentiel, la référence à un diagramme de type événement-résultat avec acteurs est explicite.

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