Thèse soutenue le 25 février 2003 devant le jury composé de





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2 Les projets d’orientation client et leurs enjeux



2.1Chapitre 1 : Le projet Météor-ligne 14 : d’une logique industrialo-ferroviaire à une logique de service



Deux projets majeurs émergent à la RATP au cours des années 1980 : le projet d’Automatisation Intégrale du Mouvement des Trains (projet AIMT) qui vise à automatiser les lignes de métro existantes, et le projet de mise en service d’une nouvelle ligne (pour la première fois depuis 1935). Ces projets se rencontrent à l’automne 1989 par une décision gouvernementale qui voit naître le projet Météor-ligne 14, projet de ligne de métro « entièrement automatique17 ». Avec ce projet, la RATP entend redevenir pionnière dans le domaine de l’automatisme, après avoir été distancée lors de la mise en service d’un métro automatique à Lille en 1983 et à Lyon en 1985. La particularité de Météor par rapport à ces lignes est que le matériel utilisé est compatible avec le réseau : les navettes de la ligne 14 peuvent être conduites sur l’ensemble des autres lignes du réseau ; et inversement, les métros classiques peuvent emprunter la ligne 14. Ce principe dit de « mixité du trafic » présente l'intérêt de laisser entrevoir une automatisation progressive du réseau parisien, automatisation qui constitue une ambition à plus long terme de la direction générale de la RATP.
L’appellation « Météor » signifie METro Est-Ouest Rapide, la ligne 14 devant initialement relier l’est parisien à l’ouest parisien (dans la réalité, le tracé de la ligne est davantage nord-sud). Le terme Météor renvoie également à la dimension onirique et futuriste du projet, cette nouvelle ligne symbolisant le « métro du XXIème » siècle, le « métro du futur » (documents RATP).
La ligne 14 est inaugurée en octobre 1998. Elle relie la station Madeleine à la station Bibliothèque François Mitterrand. Il est prévu qu’elle soit prolongée au nord jusqu’à la station Gare Saint Lazare en 2003 et au sud jusqu’à la nouvelle station Olympiades (dans le 13ème arrondissement) en 2006. Les prolongements éventuels de la ligne ne sont pas encore déterminés. Il était initialement envisagé de la prolonger au nord-ouest vers Gennevilliers (via la branche nord de la ligne 13) et au sud-est vers Maison-Blanche puis Villejuif, Cité universitaire ou Orly.





Tracé de la ligne 14 en 2002
Le coût d’investissement de cette ligne a été de 6,1 milliards de francs pour les infrastructures et de 700 millions de francs pour le matériel roulant, ce qui représentait la moitié du budget annuel de la RATP en matière d’investissements. Il s’agissait donc du projet majeur de la RATP pour les années 90. Cet investissement dans de nouvelles technologies se double de l’expérimentation de nouveaux métiers et d’une nouvelle organisation du travail.
Comme on le verra, la mise en service de cette ligne automatique sans conducteurs n’allait pas de soi sur le plan social. Elle a notamment été rendue possible parce que trois ans avant son ouverture, le futur directeur de la ligne a négocié son fonctionnement avec les syndicats et que cette négociation a inclu un certain nombre de contreparties : effectif important18 (supérieur à celui d’une ligne classique qui comporterait autant de stations19) ; prime collective d’intéressement (calculée sur la base de l’atteinte des objectifs Qualité) ; postes d’agents de maîtrise réservés aux conducteurs. Comme on l’illustrera, si ce compromis social a facilité l’acceptation du projet, il a également eu des répercussions majeures en termes d’organisation du travail et de répartition des pouvoirs au sein de la ligne.


2.1.1Les prémices de l’orientation client à la RATP



A la fin des années 80 s’opère à la RATP un glissement sémantique ; « l’usager » devient un « client » : « Conquérir et fidéliser la partie non captive de ce marché suppose que la RATP traite l’ensemble des usagers comme des clients (…) pour répondre à ce défi, elle doit faire évoluer sa conception du transport public. Elle le considère désormais comme un ensemble complexe de prestations liées au déplacement urbain et orientées vers la satisfaction maxima de l’utilisateur »20
Comme l’a montré Mispelblom (1997), ce changement de vocabulaire s’est fait très progressivement ; la transformation des usagers en clients n’allait pas de soi au départ : le PDG a ainsi dû réaffirmer à plusieurs reprises que l’entreprise devait accueillir le « tout venant » et a, à un moment, proposé le mot d’ordre « primauté aux voyageurs » (plutôt qu’aux « clients ») pour ne pas susciter d’oppositions trop vives.

En interne, le terme client renvoie d’abord au marché et à la performance. On est pourtant loin, à la RATP, de la figure du client-consommateur, libre de ses préférences et de ses choix et capable d’évaluer si dans ce que lui fournit l’entreprise, il en a bien « pour son argent ». Les usagers du métro parisien n’ont en effet pas le choix d’un autre transporteur et sont par conséquent des usagers captifs et non de véritables clients. L’usage managérial du terme client constitue donc, de ce point de vue, un abus de langage.

Comme l’a montré Levy (2002), cette rhétorique développée autour du client a cependant permis d’alimenter certaines transformations organisationnelles comme la réduction des lignes hiérarchiques (de 7 à 3 échelons) entre 1989 et 1994 visant à rapprocher l’entreprise du client ; la mise en œuvre, à partir de 1992, d’un management de la qualité justifié par l’amélioration de la qualité de service ; la transformation des lignes en unités opérationnelles fonctionnant comme des centres de résultats et le lancement de la certification des lignes en 1996. Avec sa politique d’orientation client, la RATP reconnaît désormais que la prestation délivrée ne se limite pas seulement au déplacement mais également à d’autres dimensions telles que l’accessibilité du réseau, le confort, l’information. Le rapprochement du client s’illustre alors dans la métaphore de la « pyramide inversée » qui place le client au sommet de l’entreprise et qui donne la priorité aux opérationnels en contact direct avec les voyageurs. Cette politique est initiée au début des années 90, en même temps avec la politique de décentralisation. L’un de ses objectifs est de faire fonctionner chaque ligne comme un système autonome, en contact direct avec les voyageurs, possédant des objectifs partagés par tous, disposant de moyens propres pour les atteindre et managé par une équipe de cadres capable de promouvoir ces objectifs et d’organiser la coopération (Reicher-Brouard, 1992). Au moment de la mise en service de la ligne 14 en 1998, l’orientation client s’incarne, dans l’entreprise, dans divers dispositifs : des « bouquets de services »21 sont installés dans plusieurs stations ; de nouveaux « métiers du public » sont occupés par des emplois-jeunes ; les animations événementielles se multiplient, la télébilletique est développée. Cette dernière va venir modifier de façon radicale les métiers de station et se traduira par le remplacement progressif des guichets de vente actuels par des agences commerciales (moins nombreuses) dans lesquelles les voyageurs pourront acheter leur titre de transport. La ligne 14 joue, par rapport à ce projet, un rôle d’expérimentation de nouveaux métiers sur lesquels pourrait être redéployé le personnel de station (notamment dans le domaine de l’information, de l’accueil et de l’assistance en station).
Si l’organisation du travail de la ligne 14 est souvent présentée comme innovante et radicalement nouvelle, elle s’est cependant largement inspirée d’une expérience lancée en 1991 par la RATP : le Nouveau Service en Station (NSS). Ce projet visait principalement à redéfinir les relations que les agents entretiennent avec les voyageurs et avec l’espace de leur station (Cosnier et Picard, 1992). Ce projet a d’abord été lancé sur la ligne 11 et sur la ligne 4 (dirigée alors par le futur directeur de la ligne 14) puis a été généralisé à l’ensemble des lignes en 1995. Les lignes sont découpées en secteurs, chaque secteur ayant son centre de liaison (équivalent au Poste de Commandes de la ligne 14). Les agents de ces équipes ont des missions bien particulières qu’on retrouve au sein de la ligne 14 :

  • les « pilotes » sont chargés de la gestion des emplois du temps, de la composition des équipes et des congés. Le pilote est très proche de l’assistant d’exploitation (AE) de la ligne 14 pour ses tâches administratives, la différence étant que sur la ligne 14, l’AE est aussi en équipe mobile.

  • les Opérateurs Conseillers Commerciaux (OCC) suivent les équipes mobiles au moyen des talkies walkies, préviennent les secours ou la police en cas d’incident et travaillent dans le centre de liaison. Les SE de la ligne 14 ont repris ces missions de l’OCC.

  • les « animateurs » sont titulaires d’un guichet de station, ils sont responsables des lieux (installations, propreté, sécurité, fraude) et de la clientèle (accueil, information, vente), ils sont en liaison permanente avec le centre de liaison et sont aidés par les équipes mobiles. Les missions des Assistants Commerciaux (AC) de la ligne 14 sont relativement proches de celles de ces animateurs.

  • les OCC et les animateurs forment des équipes mobiles : celles-ci représentent la plus grande nouveauté du Nouveau Service en Station. Leur mission principale est, selon Cosnier (1995), guidée par une « idéologie de la conquête du territoire » faisant sortir les agents de leurs guichets de caisse et les transformant en « animateurs de station ». Ces équipes mobiles effectuent les relèves des agents de caisse, vérifient la propreté de la station, regardent s’il n’y a pas d’anomalies concernant les installations, puis passent les dépêches éventuelles, vont au-devant du voyageur, refoulent les vendeurs à la sauvette, appliquent la police des stations, relèvent les appareils de vente automatique, convoient du petit matériel, interviennent en cas d’urgence (manifestation, incident perturbateur, malaise). Les équipes mobiles de la ligne 14 ont une organisation et des missions très proches de celles des équipes mobiles du Nouveau Service en Station.


Le bilan qui avait été tiré de cette expérience du Nouveau Service en Station a été, du côté des agents, un ressenti positif en ce qui concerne les responsabilités, les conditions matérielles et la carrière. Par contre, il a été souligné que si les agents semblaient efficaces dans le domaine du contrôle, leur action était peu significative dans le domaine de l’ambiance alors même que ce concept prenait le statut de préoccupation officielle et prioritaire pour l’entreprise.
La ligne 14 a introduit plusieurs modifications importantes par rapport à cette expérience à travers l’attribution de moyens accrus au PC et la présence d’agents de maîtrise à la tête des équipes mobiles. Les équipes mobiles du Nouveau Service en Station, elles, n’étaient pas encadrées par un agent de maîtrise mais supervisées par le centre de liaison. Ces équipes ayant rapidement développé des pratiques d’évitement des voyageurs (qui se traduisaient par des pauses allongées, des sorties hors de l’enceinte du métro…), il est apparu nécessaire à la direction de la ligne 14, de limiter ces comportements en intégrant un agent de maîtrise à la tête de ces équipes. Cependant, comme on le verra, les constats qui avaient été faits sur les équipes mobiles du Nouveau Service en Station se confirment sur la ligne 14 : les pratiques d’évitement se reproduisent, y compris avec la participation des agents de maîtrise, et comme on le verra, ce n’est pas faute d’un encadrement rigoureux mais plutôt faute d’un contenu réel à donner aux activités de ces équipes mobiles, notamment en ce qui concerne les activités d’accueil et de convivialité sur lesquelles nous reviendrons. Ce qu’il est important de retenir ici, c’est principalement que l’organisation de la ligne 14 n’est pas sortie de nulle part et que si elle a voulu s’affranchir des organisations traditionnelles, elle s’en est aussi largement inspirée ; enfin, que cette nouvelle organisation ne semble a priori pas résoudre les problèmes qui se sont antérieurement posés sur le réseau, principalement en ce qui concerne les interactions entre les voyageurs et les équipes mobiles et le contenu du travail de ces équipes.


2.1.2Objectifs et enjeux du projet Météor



Comme nous l’avons évoqué en introduction, c’est pour faire face à l’élévation du niveau d’exigences des clients et à la concurrence des transports individuels22 que la RATP s’est engagée à « donner toute sa place au point de vue du voyageur » et à « le traiter avec considération ». Le voyageur passe ainsi du statut d’usager anonyme traité de façon indifférenciée et standardisée à celui de client ayant des exigences multiples et variées auxquelles l’entreprise doit répondre de façon « personnalisée »23. Dans ce contexte, la ligne 14 vise à offrir aux voyageurs de nombreuses innovations, tant du point de vue de la technologie et de l’architecture que du point de vue des services offerts et de la relation de service.

Elle joue à ce titre un rôle de ligne-test pour la direction générale de la RATP qui souhaite en tirer un maximum d’enseignements dans la perspective d’une évolution similaire de l’ensemble des autres lignes. Il s’agit de « faire de la ligne 14, selon le pari de la RATP, un modèle pour la modernisation progressive des 13 lignes qui l’ont précédée » : modernisation des trains, des installations, des stations mais aussi de l’organisation du travail et des pratiques de management.
Avec la mise en service de cette ligne, la RATP a cherché à résoudre un certain nombre de problèmes qui se posaient à elle et à ses usagers depuis plusieurs années. En novembre 1989, le projet Météor affiche deux types d’objectifs distincts et complémentaires : un objectif de desserte et de transfert de trafic, la ligne 14 venant « compléter le réseau de transport parisien » ; un objectif technique de réalisation d’un « prototype » du métro des années 2000. Concernant le premier objectif, Météor est plus précisément destiné à satisfaire les objectifs suivants : 1) alléger le trafic de la ligne A du RER24 saturée aux heures de pointe ; 2) desservir le secteur Seine Sud-Est de Paris ; 3) assurer une meilleure desserte du 13ème arrondissement et notamment des quartiers de Bercy, Gare de Lyon et Maison Blanche ; 4) décharger la ligne 13 du métro et améliorer la desserte de la proche banlieue Nord Ouest (lorsque la ligne sera prolongée jusqu’à Saint-Lazare et au-delà).
A ces objectifs « externes » se sont ajoutés plusieurs objectifs « internes », définis dans le protocole d’accord signé avec les organisations syndicales. Du point de vue de l’organisation du travail, il est prévu que les équipes soient polyvalentes et pluridisciplinaires. Il s’agit de faciliter la transmission des savoirs et des savoirs-faire par « frottements » entre domaine technique et commercial et enrichir ainsi le contenu des métiers. Une ligne hiérarchique courte a été souhaitée afin de permettre une meilleure transmission de l’information. Les agents de terrain doivent bénéficier d’une autonomie décisionnelle sur le terrain, afin d’augmenter la réactivité de l’organisation. Du point de vue de la communication et des relations internes, la ligne se veut un espace de convivialité, de dialogue et de confrontation des points de vue. Du point de vue des métiers et des compétences, le personnel est essentiellement recruté pour son « savoir-être », c’est-à-dire ses capacités relationnelles et ses « comportements de service ». Il s’agit de « faire appel à de nouveaux métiers qui utiliseront toutes les ressources de l’intelligence de l’homme et qui lui permettront de les mettre en œuvre quotidiennement dans le cadre d’une activité professionnelle responsabilisée » (document ligne 14). Enfin, du point de vue du service offert, la « coopération efficace et coordonnée du personnel, associée à des équipements de haute qualité technique » doit permettre de rendre un service de qualité aux voyageurs. La présence visible et fréquente du personnel sur la ligne doit permettre de multiplier les contacts avec les voyageurs et de leur offrir une disponibilité pour les accueillir, les renseigner ou leur proposer des animations. Pour assurer cette visibilité, la ligne « déploie sur le terrain un nombre d’agents supérieur à celui dont dispose une ligne de métro classique ».
Ce que la RATP souhaite plus particulièrement mettre en avant avec le projet Météor, c’est, d’une part, sa volonté de faire évoluer ses relations avec les voyageurs avec pour objectif « l’instauration d’une nouvelle relation à l’usager, transformant le face à face, longtemps redouté entre l’agent et l’usager, en une effective relation de service soutenue par l’ensemble de l’organisation »25 ; d’autre part, sa capacité à produire des innovations du point de vue technologique et du point de vue des services offerts. L’introduction de nouvelles technologies est ainsi saisie comme une opportunité pour promouvoir la constitution d’un « référentiel partagé » sur le service à rendre au client (Mancone, 199926).
En dehors de ces enjeux officiels, existent des enjeux qui ne sont pas ouvertement revendiqués comme tels par l’entreprise comme la suppression des suicides dans le métro grâce au système des portes palières installées sur la ligne 14, la RATP apporte une solution au problème récurrent des intrusions sur voie (intrusions sur voie de SDF, suicides…) générant des retards dans l’exploitation. Des façades de quai isolent les quais des voies et assurent les échanges avec les navettes grâce aux portes palières. Ce dispositif permet en effet d’éviter les chutes et les intrusions sur la voie ainsi que les entraînements accidentels de voyageurs au départ des trains. Comme l’a montré Foot, la question du suicide des voyageurs n’est cependant jamais posée explicitement en ces termes par la RATP (les annonces sonores, par exemple, évoquent toujours un « accident voyageur »). Il s’agit pourtant, avec Météor, de protéger le flux de trains contre les tentatives de suicide des voyageurs entraînant un arrêt de la production ou du moins des retards importants dans l’exploitation.

Avec la mise en service de cette ligne, la RATP a également souhaité limiter les conséquences des grèves des conducteurs de métro sur l’image de l’entreprise et les taux de fréquentation. Avec la mise en service d’un métro sans conducteur, la RATP s’affranchit de leur pouvoir de blocage du trafic : « Ce projet porte en germe la disparition du groupe phare de l’entreprise. Les conducteurs disposent d’un pouvoir de blocage dont l’utilisation est loin de faire l’unanimité, tant en interne que chez les Franciliens. (…) Afin de garantir la continuité du service, le commanditaire du projet aspire à s’affranchir de tout pouvoir de blocage du système » (Mancone, 1999). L’absence de conducteur à bord des navettes pose cependant un certain nombre de problèmes sur le terrain : l’absence de conducteurs ne permet pas de réguler de façon optimale la gestion des temps d’arrêt des navettes. En effet, sur le réseau, la principale valeur ajoutée des conducteurs est qu’ils commandent la fermeture des portes : par leur manière de réguler le signal de fermeture des portes, ils guident la descente et la montée des voyageurs qui se trouvent dans le train et sur les quais, ce qui influe sur le temps d’arrêt du train et donc sur l’ensemble de la régulation du trafic de la ligne. Sur la ligne 14, l’absence de conducteurs ne permet pas cette régulation27.
La suppression des conducteurs liée à l’automatisation de la conduite devait également permettre d’accroître la flexibilité de l’offre de transport par une meilleure adaptation de l’offre à la demande, notamment aux heures creuses, de nuit ou lors d’événements exceptionnels. Cependant, cette adaptation du trafic en fonction de l’affluence est également possible sur le reste du réseau : elle suppose à la fois une anticipation de l’affluence et surtout la négociation d’une certaine flexibilité dans l’emploi du temps des conducteurs. Il apparaît donc incorrect d’affirmer que l’automatisme était « la seule réponse possible que pouvait apporter la RATP » (document interne) pour répondre à la demande de flexibilité du transport. Une alternative résidait dans une plus grande flexibilité dans la gestion des effectifs de conducteurs. Cette flexibilité étant la principale source de conflits et l’objet de la plupart des négociations avec cette catégorie, l’automatisation a permis d’une certaine façon d’en faire l’économie (Foot, 1996c).
On pourrait finalement assimiler le projet Météor à un dispositif fait à la fois de discours, de formes architecturales, de propositions sur le transport et la modernité, et de non dit (sur le projet de généralisation de l’automatisation de l’ensemble des lignes de métro, sur la question des suicides dans le métro, sur l’avenir des conducteurs, etc.). Ce dispositif a eu pour fonction majeure de répondre à une urgence. Cette urgence au moment du projet Météor était multiple, il s’agissait essentiellement certes d’alléger la ligne A du RER, mais également de relancer l’entreprise par un projet interne ambitieux, de valoriser le savoir-faire de ses ingénieurs et de trouver une solution aux grèves des conducteurs et aux intrusions sur voie qui handicapent le réseau.


2.1.3Caractéristiques technologiques et organisationnelles de la ligne 14



Sur le plan technologique, la principale innovation de cette nouvelle ligne est le SAET, le Système d’Automatisation de l’Exploitation des Trains qui commande la marche des trains, assure le contrôle de la vitesse des trains, commande l’alimentation électrique de traction, commande les itinéraires et gère les arrêts en station en contrôlant l’ouverture et la fermeture des portes (portes des trains et portes palières sur le quai). Ce système de régulation des rames permet une adaptation en temps réel du trafic à la fréquentation : par exemple, en cas de sortie de concert à Bercy, le nombre de rames en circulation est augmenté, soit manuellement, soit automatiquement si cela a été anticipé et programmé dans le système, lorsque la navette est correctement positionnée à quai. En cas de panne, ces navettes peuvent être reprises en conduite manuelle par un agent habilité et acheminées jusqu’aux ateliers.

Les rames, montées sur pneumatiques, permettent une intercirculation entre les voitures qui doit en principe permettre une meilleure appropriation de l’espace : les voyageurs se répartissent dans toute la navette aux heures de pointe et se regroupent pendant les heures creuses. A l’intérieur des navettes, les voyageurs peuvent entrer à tout moment en contact avec les agents du Poste de Contrôle en utilisant des interphones disposés en navette. Ces agents peuvent, si besoin est, visualiser l’intérieur d’une navette grâce à des caméras vidéo installées à bord. Ce système de vidéo-surveillance s’étend à tout le territoire couvert par la ligne : stations, couloirs, quais, navettes. Au sein du Poste de Commandes de la ligne, 20 écrans retransmettent en permanence les images issues de ces caméras.
La longueur des voies entre les stations et la limitation des zones en courbe permettent d’atteindre une vitesse commerciale des navettes de 40 km/heure contre 20 à 25 km/heure pour les autres métros. L’intervalle entre chaque rame est de deux minutes en heures de pointe, de deux minutes trente en heures creuses à la mi-journée (contre 3 minutes 25 sur le réseau), et de quatre minutes trente en heures creuses de nuit (contre 7 minutes 45 sur le réseau).
L’exploitation de la ligne est supervisée par des agents de maîtrise à partir du Poste de Commandes Centralisée : le PC qui réunit en un seul lieu le Poste de Commande Trafic (PCT) qui gère la circulation des train et la gestion des incidents ferroviaires, le Poste de Commande Station (PCS) chargé de la surveillance des installations et de l’information des voyageurs, le Poste de Commande Maintenance (PCM) chargé de la gestion des équipements fixes en station. Le PCC regroupe ainsi l’ensemble des équipements permettant aux opérateurs de superviser et de réguler la circulation des trains, de contrôler l’ensemble du système, de veiller à la sécurité, d’assurer l’information des voyageurs et de réaliser un suivi de l’état des équipements de la ligne (grâce à des alarmes lumineuses). La ligne 14 est la première ligne à disposer de son propre PC intégré à la ligne. Sur le réseau, le trafic est régulé depuis un PC unique pour l’ensemble des lignes. En installant le PC de la ligne 14 au sein même de la ligne (à la station Bercy), la RATP préfigure l’orientation des autres lignes qui intégreront dans le futur leur propre PC en ligne, dans la continuité de la politique de décentralisation. Cette proximité du PC avec la ligne doit faciliter le rapprochement des équipes et le rapprochement fonctionnel (entre les fonctions transport, stations, maintenance).
Au niveau architectural, un accent particulier a été mis sur l’environnement des stations, conçues par des architectes pour donner aux voyageurs des impressions de clarté, d’espace et de sécurité. La RATP a demandé aux architectes de proposer une charte architecturale et stylistique définissant des principes d’aménagements transversaux à toutes les stations de la ligne. La conception des nouvelles stations s’est organisée à partir d’une décomposition des espaces en sept lieux spécifiques (accès, accueil et billetterie, circulations horizontales, circulations verticales, mezzanine d’accès aux quais, quais, train). Le mode de construction à ciel ouvert a par ailleurs rendu possible une grande hauteur sous plafond, constitué de voûtes en béton clair mis en valeur par des éclairages. Une serre naturelle a été installée à la station Gare de Lyon.
En termes d’organisation, le fonctionnement et l’animation de la ligne sont assurés par 242 agents ; les deux tiers sont affectés à l’exploitation ; un tiers à la maintenance. Les agents d’exploitation sont répartis dans trois services comportant chacun deux horaires de prise de service : service jour (5.00-12.15 ou 6.30-13.45), service mixte (11.25-18.40 ou 12.50-20.05), service nuit (17.30-0.45 ou 18.10-1.25). Les agents sont ainsi organisés en service « à plat » contrairement aux lignes traditionnelles où les agents assurent en alternance deux services (jour/mixte ou mixte/nuit). Les agents débutent leur service à l’un ou l’autre des deux horaires de leur service en fonction du poste qu’ils doivent occuper : le premier horaire est réservé aux agents en postes de caisse (vente de titres de transport), le second horaire aux agents en équipe mobile (assistance, accueil, vérification des installations).

Il existe sur la ligne trois catégories d’agents : les agents de maîtrise (SE et SPE), les métiers de développement (AE et AL), les métiers de base (AC).
Les SPE (Superviseur Principal d’Exploitation) sont des agents de maîtrise expérimentés, responsables au PCC de la sécurité et la régularité du trafic. Ils assurent en alternance, la responsabilité du service au PCC et du service en ligne (lorsqu’ils sont en ligne, ils gèrent la mission qui leur a été attribuée (propreté, absentéisme, etc.). La ligne comporte 14 SPE répartis sur les trois services.
Les SE (Superviseur d’Exploitation) sont soit de jeunes agents de maîtrise venant de réussir le concours « maîtrise » soit d’anciens conducteurs ayant passé le concours de la « maîtrise protocole » qui offre à un nombre restreint de conducteurs ayant au moins 13 ans d’ancienneté, sur proposition de leur hiérarchie, la possibilité d’être dispensés d’une partie des épreuves du concours donnant accès au statut d’agent de maîtrise. Les superviseurs issus de la filière « conduite » représentaient, lors de notre première étude, 22 des 26 superviseurs que comporte la ligne ; et 24 des 26 SE lors de notre seconde étude. Ils alternent sur 3 postes (par période de 49 jours) : ils sont responsables, au PCT de la surveillance des trains en circulation ; au PCS de l’information des voyageurs en station ; et en ligne, ils animent les équipes mobiles et sont habilités à reprendre les navettes en conduite manuelle en cas d’incident.
L’Assistant d’Exploitation (AE) est en équipe mobile la majeure partie de son temps. Il peut être amené à prendre la tête d’une équipe mobile en l’absence de superviseurs. Il assure, le reste du temps (en moyenne un jour par semaine), la gestion du personnel d’exploitation, des plannings, des congés, des fournitures et des contrôles propreté. La ligne comporte 13 AE.
L’Assistant de Ligne (AL) assure, en alternance, de la maintenance légère (en équipe mobile ou au sein d’une équipe de maintenance) et un poste en équipe mobile où il assure les mêmes fonctions que les autres agents. Son affectation dans l’une ou l’autre des équipes dépend des besoins exprimés par les services d’exploitation et de maintenance. La ligne comporte 20 AL.
Les Assistants Commerciaux (AC) sont chargés, lorsqu’ils sont en station, de la vente, de l’accueil et de l’information aux voyageurs. Lorsqu’ils sont en équipe mobile, ils sont chargés d’assurer une présence, d’accueillir et d’informer les voyageurs, d’assurer la maîtrise du territoire et de vérifier l’état des équipements et des installations fixes. La ligne comporte 88 AC.

Une assistante clientèle gère les plaintes verbales et écrites, les réclamations, elle fait les tableaux de bord des standards qualité.


Service Exploitation

Activités réalisées en alternance

Agents de maîtrise




Superviseur Principal d’Exploitation (SPE)

  • PCT (chef d’incident)

  • Ligne (gestion administrative, mission personnelle)

Superviseur d’Exploitation

  • Ligne (encadrement d’une équipe mobile)

  • PCS (information en station, gestion des équipes à distance)

  • PCT (assiste le chef d’incident)

Métiers de développement




Assistant de ligne (AL)

  • binôme avec un agent de maintenance

  • équipe mobile

Assistant d’Exploitation (AE)

  • gestion du personnel (congés, absences)

  • équipe mobile

Métiers de base




Assistants Commerciaux (AC)

  • agent de caisse

  • équipe mobile


Dans le prolongement de la politique générale du réseau, la ligne 14 a fait le choix de déployer davantage de personnel sur le terrain (dans les navettes, aux lignes de contrôle, dans les stations et sur les quais), afin de multiplier les contacts directs avec les voyageurs. Ce choix visait à « valoriser l’apport des automates en déployant judicieusement un effectif orienté vers une amélioration constante de la qualité du service offert aux voyageurs »28. Il s’agissait également, dans un contexte national qui mettait l’accent sur l’insécurité, d’humaniser la ligne en renforçant la présence d’agents sur le terrain. Enfin, il s’agissait de doter cette nouvelle ligne d’un effectif conséquent afin que sa mise en service soit acceptée par les organisations syndicales. Ces équipes mobiles ont pour principales missions : aider et renseigner les voyageurs ; orienter les voyageurs ou les canaliser en cas d’affluence ; vérifier le bon état des équipements et des installations ; assurer la « maîtrise du territoire » et contrôler les titres de transports des voyageurs. Chacune de ces équipes dispose d’un talkie walkie qui la relie au PCS et qui lui permet de transmettre ses changements de position ou de demander de l’aide en cas d’incident. Le PCS peut également à tout moment joindre l’équipe pour lui demander d’intervenir sur un lieu donné. La composition de l’équipe mobile (en général, 2 ou 3 agents et un superviseur) est communiquée aux agents pendant le briefing de début de service. Les agents partent ensuite individuellement relever les agents de caisse (deux relèves d’une demi-heure par agent) qui ont débuté leur service une heure trente plus tôt. Après les relèves et une première pause, l’équipe se répartit sur plusieurs stations pour assurer l’accueil (de 8.00 à 9.00 en service jour, de 17.00 à 18.00 en service mixte). L’équipe peut ensuite se retrouver pour effectuer du contrôle. Après une seconde pause, elle peut se scinder à nouveau pour effectuer une gestion des lieux (à partir d’un listing des installations, les agents vérifient qu’il n’y a pas d’anomalies concernant les installations et éventuellement passent des dépêches pour faire intervenir une équipe de maintenance ou la société de nettoyage). L’équipe peut également rester groupée et parcourir son secteur pour effectuer des missions de convivialité en navette29, convoyer du matériel, relever la monnaie des appareils de vente automatique et se tenir prête à intervenir en cas d’urgence (manifestation, incident perturbateur, malaise, sortie de concert). Toutes ces activités sont planifiées à l’avance (relèves de caisse, accueil, convivialité, contrôle, gestion des lieux) mais leur déroulement peut être modifié en fonction des événements qui surviennent. L’ensemble des activités de l’équipe est consigné par un agent sur la feuille de route de l’équipe qui est remise en fin de service à l’AE. L’équipe se retrouve en fin de service au Centre Exploitation Maintenance pour le débriefing lors duquel sont annoncés les affectations individuelles pour les jours suivants (caisse ou équipe mobile).
L’ensemble des agents de la ligne a fait l’objet d’un processus de recrutement spécifique. Ils ont été recrutés par l’équipe de direction sur dossier et entretien. Ils sont détachés sur la ligne 14 pour une période allant de 2 à 5 ans selon les métiers. Au bout de cette période, ils réintègrent leur ligne d’origine, au poste et au service qu’ils ont quitté, sauf s’ils ont obtenu entre temps une promotion ou un concours interne. Cette procédure permet pour la première fois à l’encadrement d’une ligne de choisir son personnel contrairement au système de mutation actuellement en place sur le réseau qui autorise les agents à postuler régulièrement pour un poste équivalent qui soit plus à leur convenance (par exemple, en termes d’horaires de travail ou d’éloignement du domicile). Pendant le temps de leur détachement, leur ligne d’origine se voit privée de la ressource que l’agent détaché représentait. Ceci peut notamment expliquer les raisons pour lesquelles les candidatures ont été peu nombreuses lors du renouvellement de certaines catégories d’agents, les directeurs des autres lignes ne les encourageant pas nécessairement. Cette procédure de détachement par fiche de poste avait deux objectifs initiaux. D’une part, il s’agissait de faire participer à l’expérience d’une nouvelle technologie et d’une nouvelle organisation le maximum d’agents du réseau. Lors du tout premier recrutement, le nombre de candidatures s’était avéré largement supérieur aux places disponibles (1028 candidatures pour 242 postes à pourvoir). Cette tendance s’est cependant totalement inversée par la suite pour des raisons que nous développerons dans la partie 3.1.3.2. La baisse des candidatures a obligé la direction à rallonger la durée de détachement des agents déjà en poste sur la ligne. D’autre part, il s’agissait d’assurer, avec le retour des agents sur leur ligne d’origine, la diffusion de la « culture Météor » au reste du réseau, afin de préparer notamment la généralisation progressive de l’automatisation des lignes de métro et d’introduire de nouveaux modes d’organisation du travail.
L’organisation du travail et la définition actuelles des métiers de la ligne ne peuvent être que faiblement modifiées avant 2003 ; date à laquelle prend fin le protocole d’accord signé par la direction et les partenaires sociaux. Cet accord constitue en quelque sorte le cahier des charges de la ligne 14 : il précise les principes d’organisation qu’elle s’engage à respecter. Une modification, même partielle, de l’organisation du travail actuelle supposerait une renégociation de l’accord. Cela n’a cependant pas empêché des modifications sensibles de l’organisation du travail, résultant de formes de résistances locales qui n’ont pas remis directement en cause l’organisation initiale mais ont, au contraire, favorisé son acceptabilité sociale et ont contribué à la construction de nouvelles formes d’organisation plus acceptables par les agents. C’est par exemple le cas des assistants de ligne qui ont obtenu un certain nombre de modifications dans la définition de leurs missions et c’est également le cas de certains superviseurs qui ont formulé des propositions concernant la modification de l’organisation du travail, et notamment la répartition des tâches et des responsabilités entre superviseurs d’exploitation (SE) et superviseurs principaux d’exploitation (SPE). La capacité à accéder à des missions ou des dossiers plus difficiles déterminant partie l’intérêt du travail et la possibilité d’un développement et d’une reconnaissance de la compétence (Dugué, 1994), l’attribution des missions devient un enjeu particulièrement important et potentiellement conflictuel. Les superviseurs ont ainsi exigé davantage de temps libre pour la réalisation et le suivi de leur mission, s’estimant désavantagés par rapport aux SPE qui disposent d’une plus grande autonomie pour la gestion de leur temps, ces SPE n’ayant pas, en ligne, la responsabilité d’une équipe mobile. Enfin, certains agents ont proposé de mettre en place une équipe « dédiée contrôle » afin de tenter de « re-professionnaliser » cette activité en constituant une équipe stable, dans laquelle chacun se connaît et peut anticiper les réactions de ses collègues (cf. partie 3.1.1.3.). Toutes ces modifications sont l’expression de la place prise progressivement par des projets alternatifs, basés sur l’expérience des différentes catégories d’agents.
Le projet Météor a dû sans cesse justifier, vis-à-vis du public mais aussi vis-à-vis des salariés et des partenaires sociaux, cette suppression des postes de conducteurs à bord des trains. Il a été prévu, pour faciliter sans doute l’acceptation sociale de cette ligne, qu’un certain nombre d’anciens conducteurs ayant réussi le concours interne d’agent de maîtrise, soient à la tête des équipes mobiles, lors de leurs missions en ligne. Cette donnée va non seulement structurer fortement l’emploi du temps et les activités des équipes et des superviseurs qui les encadrent mais elle va également expliquer une majeure partie des dysfonctionnements organisationnels constatés et notamment les limites ressenties par les agents des équipes mobiles dans l’exercice d’une certaine autonomie et de prise d’initiatives, du fait de la présence d’un agent de maîtrise à leur tête. Cet encadrement des équipes mobiles est une première dans l’entreprise. Elle répond à la fois à un impératif technique (les navettes en panne ne peuvent être reprises en conduite manuelle que par un personnel habilité à la conduite30) et social (réserver une place à des conducteurs sur une ligne automatique sans conducteur). La décision de réserver cette conduite manuelle aux superviseurs, si elle a été justifiée par des motifs techniques de sécurité, doit aussi beaucoup au poids des syndicats représentatifs qui ont exigé cette mesure afin de préserver l’existence et l’importance de la catégorie conduite au sein de cette nouvelle ligne automatique (partie 3.3.1.2.). L’organisation de la ligne 14 se trouve ainsi à la fois contrainte par les spécificités de son système technique et par le contexte social propre à l’entreprise, et cette double contrainte va jouer un rôle majeur dans le quotidien des agents de la ligne.
En résumé, on retiendra que les principales spécificités organisationnelles et managériales de cette nouvelle ligne sont les suivantes :

  • la ligne dispose d’un Poste Central de Commandes (PCC) qui centralise les postes de commandes Trafic, Station et Maintenance ;

  • des responsabilités accrues sont données à l’échelon local pour permettre aux équipes de prendre des décisions au plus près du terrain ;

  • la séparation traditionnelle entre la maintenance et l’exploitation est remise en cause à travers la création d’un métier « à cheval » sur les deux domaines (AL) et à travers des pratiques de coopération entre les deux services. Il s’agit ainsi de faciliter la transmission des savoirs et savoirs-faire par frottements entre les domaines technique et commercial.

  • l’éventail des tâches est élargi et la polyvalence est favorisée via le développement de l’alternance entre les activités commerciales, de supervision et de maintenance. Cette alternance des activités doit conduire à « une appréhension globale des usages de la clientèle ».

  • le personnel est davantage déployé sur le terrain dans l’objectif de multiplier les relations avec les voyageurs (dans les navettes, aux lignes de contrôle, dans les stations et sur les quais), d’assurer leur accueil et leur information et de réduire leur sentiment d’insécurité.

  • les agents travaillent en « services à plat » et disposent d’un lieu d’attachement commun avec les agents de maintenance qu’ils côtoient quotidiennement. Cet attachement commun doit favoriser une meilleure interconnaissance entre les agents et une meilleure circulation de l’information et des savoirs sur l’état des installations, du trafic, etc.

  • les agents ont été recrutés par l’encadrement sur dossier et entretiens individuels (sur les autres lignes, l’encadrement ne choisit pas son personnel) et sont détachés sur la ligne pour une durée prédéterminée. Ils perçoivent, à la fin de leur détachement, une prime équivalent à la somme des primes variables mensuelles liées aux résultats de qualité de service (calculés par service) ;

  • la ligne est dotée d’un effectif supérieur à celui des lignes classiques, notamment en ce qui concerne le taux d’encadrement.

  • enfin, la ligne est automatique sans conducteurs et l’organisation du travail est dans une large mesure contribuable de cette donnée technique et sociale.


L’ensemble de ces spécificités de la ligne va jouer un rôle positif auprès de ces agents dont une majorité exprime sa satisfaction à l’égard de l’amélioration des conditions de travail qu’elles permettent. Les conditions de travail sur la ligne sont en effet jugées nettement meilleures que celles que les agents ont connues jusqu’à présent au sein du réseau, notamment en ce qui concerne : les infrastructures (confort, propreté de la ligne et de ses annexes), l’ambiance de travail (relations de convivialité avec les collègues comme avec l’encadrement, favorisées par les services à plat), le management (congés acceptés aux dates souhaitées, management de proximité), le contenu du travail (avec notamment une alternance entre différents postes ou différentes activités, relativement appréciée), les moyens à disposition pour réaliser le travail demandé (notamment en termes d’effectif), l’efficacité et la réactivité de l’organisation (liées notamment à l’implication des équipes pour résoudre les dysfonctionnements le plus rapidement possible). Il faut cependant ici distinguer les motifs avancés par les agents pour justifier leur candidature sur la ligne 14 (curiosité professionnelle, envie d’être au service du voyageur, etc.) et leur motivation pour y rester (cadre de travail agréable, bienfaits du service à plat, parking pour les agents de jour et de nuit, etc.). Le niveau global de satisfaction des agents vient en effet davantage des conditions de travail (guichet et locaux neufs et propres, relations conviviales avec les collègues et l’encadrement) que du contenu du travail offert par la ligne, comme nous l’illustrerons tout au long de ce travail.
Enfin, nous retiendrons qu’un des traits essentiels du projet Météor réside dans son pouvoir mobilisateur et unificateur qui lui a permis de susciter un esprit de groupe et le sens d’une mission (mettre en service la première ligne automatique du métro parisien). Ce phénomène d’intégration autour d’une mission a été notamment favorisé par quatre conditions :

  • la nouvelle ligne a cherché, pour affirmer sa spécificité, à se démarquer des lignes traditionnelles par divers dispositifs et spécificités organisationnels (mode de recrutement, horaires de travail, encadrement des équipes) et a affirmé sa volonté de faire table rase du passé31.

  • le choix de l’encadrement a reposé en partie sur l’existence de liens créés antérieurement (notamment sur la ligne 4 dont est issu le directeur de la ligne et dont une partie des agents recrutés sont également issus) qui participent à consolider le consensus sur la mission à effectuer et les moyens d’y parvenir.

  • un fort charisme était attaché au directeur de la ligne 14 qui a suivi le projet plusieurs années avant sa réalisation.

  • le projet Météor est présenté comme une aventure collective, un défi technologique et organisationnel : c’est le « métro du futur ».



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