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Ecole Nationale des Ponts et Chaussées

Laboratoire Techniques, Territoires et Sociétés

THESE

présentée pour l’obtention du titre de
DOCTEUR

DE L’ECOLE NATIONALE DES PONTS ET CHAUSSEES
Spécialité : Gestion, économie et sciences sociales
par
Sophie BEAUQUIER
sous la direction de Philippe ZARIFIAN

Professeur de Sociologie à l'Université Marne-la-Vallée


ENJEUX, CONTRAINTES ET POTENTIALITES

DES ORGANISATIONS « ORIENTEES CLIENTS »
Le cas de deux entreprises de service :

ASSUR et la RATP

Thèse soutenue le 25 février 2003 devant le jury composé de :
Président : Frédéric DE CONINCK ENPC
Rapporteurs : Norbert ALTER Université Paris IX Dauphine

David COURPASSON EM Lyon
Examinateurs : Frédéric DE CONINCK ENPC

Yves LICHTENBERGER Université Marne-la-Vallée

Philippe ZARIFIAN Université Marne-la-Vallée
REMERCIEMENTS

Nous tenons vivement à remercier :
Au LATTS :


  • notre directeur de thèse, P. Zarifian pour son encadrement rigoureux, sa disponibilité, ses conseils toujours pertinents et constructifs, ses analyses éclairantes, ses encouragements et sa gentillesse.

  • Y. Lichtenberger qui nous a également soutenue, suivie, lue, conseillée et qui a su nous redonner courage dans les moments de doute.

  • R. Foot pour ses analyses fines, ses conseils toujours bienvenus, ses critiques aussi, et son humour.

  • l’ensemble des chercheurs et des doctorants avec qui nous avons eu des échanges très utiles et constructifs.

  • l’ensemble du personnel administratif et en particulier Claude, Catherine et Christine.


A la RATP :


  • tous les membres la Mission Prospective pour leur soutien à la fois matériel (financier) et intellectuel ; et en particulier R. Darfel qui a suivi notre travail et nous a donné de nombreux conseils et informations utiles.

  • l’ensemble des agents de la ligne 14 qui nous ont chaleureusement accueillie, qui ont pris le temps de nous répondre et qui ont accepté que nous les accompagnions pendant leurs journées de travail.


A ASSUR :


  • M. Desprez qui a accepté que nous réalisions cette étude à un moment stratégique et sensible pour l’entreprise.

  • A. Vanhoorde pour son suivi, son aide et ses conseils avisés. Sans son intervention, nous n’aurions pas pu réaliser les entretiens que nous souhaitions ni accéder à des informations essentielles.

  • tous les salariés d’ASSUR qui se sont montrés très disponibles et qui ont accepté de répondre à nos questions et à nos observations.


Nous remercions par avance l’ensemble des membres du jury pour leur participation, leur lecture et leurs remarques.
Nous remercions enfin nos enseignants de DEA qui nous ont fait découvrir la sociologie des organisations et notamment Erhard Friedberg. Nous remercions également Valérie Reicher-Brouard pour son amitié et son soutien pendant ces trois années de thèse.
SOMMAIRE
Introduction………………………………………………………….7


1 Problématique, hypothèses et méthodologie 19

1.1 Chapitre 1 : Problématique et interrogations 19

1.2 Chapitre 2 : Principales hypothèses 23

1.3 Chapitre 3 : Méthodologie d’enquête 27

1.3.1 Une étude qualitative 28

1.3.2 Une approche comparative 34

1.3.3 Une posture critique 37

2 Les projets d’orientation client et leurs enjeux 42

2.1 Chapitre 1 : Le projet Météor-ligne 14 : d’une logique industrialo-ferroviaire à une logique de service 42

2.1.1 Les prémices de l’orientation client à la RATP 44

2.1.2 Objectifs et enjeux du projet Météor 48

2.1.3 Caractéristiques technologiques et organisationnelles de la ligne 14 52

2.2 Chapitre 2 : Le projet stratégique d’ASSUR : d’une logique produits à une logique clients 61

2.2.1 Le Groupe ASSUR en France 61

2.2.2 Les principales orientations du projet stratégique 64

2.2.3 Les enjeux du projet stratégique 71

2.2.4 Les nouveaux principes d’organisation du travail 74

2.3 Chapitre 3 : L’orientation client en principes 85

2.3.1 D’une production industrielle de masse à une production de service « sur mesure » 86

2.3.2 Une personnalisation de la relation avec le client 91

2.3.3 La prise en compte des usages et des effets utiles du service 97

2.3.4 Principales déclinaisons de l’orientation client dans l’organisation, les métiers et les outils 103

2.3.4.1 Une diversification de l’offre de prestations 103

2.3.4.2 Une organisation du travail flexible et réactive 105

2.3.4.3 La compétence relationnelle et la gestion de l’imprévu au cœur des nouveaux métiers « en contact » avec les clients 106

2.3.4.4 De nouveaux outils supports de la relation de service 109

2.3.5 Les facteurs de légitimé de l’orientation client 111

3 L’orientation client en pratique(s) 115

3.1 Chapitre 1 : Les présupposés managériaux et organisationnels de l’orientation client à l’épreuve du terrain 117

3.1.1 Les présupposés du projet Météor-ligne 14 117

3.1.1.1 La mobilité des agents de terrain : une valeur ajoutée pour la relation de service ? 118

3.1.1.2 L’encadrement des équipes mobiles : un vecteur d’apprentissage ? 126

3.1.1.3 Intérêts et limites de la polyvalence des équipes mobiles 132

3.1.1.4 La compétence de savoir-être au cœur de la nouvelle professionnalité des agents ? 139

3.1.2 Les présupposés du projet ASSUR 143

3.1.2.1 La valeur ajoutée pour le client d’une gestion par téléphone 143

3.1.2.2 Les compétences de service des gestionnaires : des compétences relationnelles ? 147

3.1.2.3 Un processus de gestion électronique des documents inversé : résistance au changement ou adaptation ? 151

3.1.2.4 La gestion « en un temps » améliore-t-elle la qualité du service rendu ? 153

3.1.2.5 La gestion collective des dossiers : simplification ou complexification du travail ? 157

3.1.2.6 La gestion concertée des horaires : pourquoi offrir une présence continue à des clients absents ? 163

3.1.2.7 La relation de service au cœur du processus de gestion des sinistres ? 166

3.1.3 Une hypothèse implicite commune : l’expérimentation comme processus réflexif 168

3.1.3.1 Le principe d’expérimentation chez ASSUR : processus d’apprentissage ou « habillage social » ? 169

3.1.3.2 L’expérimentation de la ligne 14 : marginalisation ou intégration au réseau ? 175

Conclusion du chapitre 1 178

3.2 Chapitre 2 : La prégnance d’une logique industrielle 180

3.2.1 La ligne 14 : une logique de production centrée sur la continuité du flux 181

3.2.1.1 La réactivité au cœur de la production d’un transport en flux tendu 181

3.2.1.1.1 Une couverture permanente des secteurs qui (im)mobilise les superviseurs 184

3.2.1.1.2 Effets de la centralisation des fonctions de commandes 187

3.2.1.2 Une démarche Qualité industrielle plus que servicielle 192

3.2.1.2.1 Un dispositif Qualité basé sur la mesure de standards 192

3.2.1.2.2 Un mode d’évaluation contesté : une primauté de la norme sur les « effets utiles » 195

3.2.1.2.3 La valeur d’usage et la valeur sociale du service rendu : des préoccupations secondaires 200

3.2.1.3 Une connaissance des usages et des attentes des clients à approfondir 205

3.2.2 Les Centres de Service ASSUR : rationalisation et gestion industrielle des sinistres des assurés 208

3.2.2.1 Une approche industrielle des indicateurs de qualité de service 208

3.2.2.2 Les Centres de Service : call-centers tayloriens ou organisations qualifiantes ? 211

Conclusion du chapitre 2 214

3.3 Chapitre 3 : Une opportunité de transformation des rapports de pouvoir internes et externes 216

3.3.1 La transformation des rapports de pouvoir au sein de la ligne 14 217

3.3.1.1 Les dilemmes posés par le principe du « client au centre » 217

3.3.1.1.1 La relation de service : un rapport social 218

3.3.1.1.2 Une réciprocité de la relation souvent absente 220

3.3.1.1.3 L’exemple du contrôle commercial 221

3.3.1.2 Des anciens conducteurs à la tête du système 223

3.3.2 Les transformations des rapports de pouvoir au sein d’ASSUR 229

3.3.2.1 La maîtrise de la relation client au cœur de la stratégie d’ASSUR 229

3.3.2.2 Le projet stratégique : un projet de captation de la clientèle 233

Conclusion du chapitre 3 236

3.4 Chapitre 4 : Une orientation client idéologique ? 240

3.4.1 Bref historique du concept d’idéologie et notions connexes 241

3.4.2 L’orientation client : un mode non réflexif d’appréhension de la réalité sociale qui légitime le changement 245

Conclusion du chapitre 4 252

4 Une orientation client inachevée 255

4.1 Chapitre 1 : Nouvelles relations de service, nouveaux métiers ? La question du genre professionnel 256

4.2 Chapitre 2 : L’illusion d’une relation de service personnalisée 261

4.2.1 Dans les transports collectifs 263

4.2.2 Dans les Centres de Service 267

4.3 Chapitre 3 : La gestion des flux au cœur de l’innovation 271

BIBLIOGRAPHIE 275

ANNEXES 293



Introduction générale


Depuis plus d’une dizaine d’années, les notions de « service(s) » et de « relation(s) de service » prennent une importance croissante dans l’industrie (Neuville, 1995), dans l’administration (Weller, 1998) et dans les services (Zarifian, 2001a). L’ensemble de ces organisations s’efforcent désormais de placer le client ou l’usager « au centre » de leur fonctionnement organisationnel et de leurs processus, laissant entrevoir l’émergence d’organisations « orientées client ». Dans ce cadre, elles portent un intérêt marqué aux relations de service qu’elles placent désormais au centre de leurs stratégies de développement commercial et/ou social.
Dans l’industrie, cette évolution s’est traduite par la mise en place de nombreux dispositifs : multiplication des démarches de Qualité définissant des standards correspondant au niveau de qualité du produit attendu par le client ; multiplication des relations clients-fournisseurs en interne ; renforcement des fonctions marketing visant à détecter les attentes des clients ou à en susciter de nouvelles ; implication des clients dans la conception, etc. (Neuville, 1995). Le client, dans ce contexte, est omniprésent : il est à la fois concepteur, acheteur et évaluateur du produit.
Dans l’administration, l’attention portée aux usagers s’appuie sur de multiples innovations organisationnelles : développement de la polyvalence des agents en contact avec les usagers ; raccourcissement des lignes hiérarchiques ; implantation de nouvelles technologies de communication (serveurs vocaux, automates, Internet) ; enquêtes de satisfaction auprès des usagers ; traitements personnalisés des demandes ; engagement sur la qualité des prestations offertes via des indicateurs de mesure ; mise en place de chartes d’engagement, etc. (Weller, 1998). L’ensemble de ces innovations qui reconfigurent le travail des agents visent à les rapprocher des usagers : « Le malade est au cœur de notre action » annonce le directeur général de l’Assistance publique des Hôpitaux de Paris, résumant la volonté des administrations hospitalières de centrer leur politique autour des usagers et qui s’est traduite par la recherche d’une amélioration de la qualité du service rendu en termes d’accessibilité, d’humanisation, d’information et de sécurité (Amar, Minvielle, 2000).
Dans les Caisses d’Allocations Familiales, les usagers sont mis depuis plusieurs années au centre des processus de traitement, ce qui se traduit notamment par une meilleure accessibilité téléphonique, une augmentation des possibilités de réception des allocataires aux guichets et une diversification de l’offre d’allocations (Boussard, 1998). La CNAV (Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse), elle, était comparée dans les années 90 à un « monde de dossiers » (caractérisé par une forte centralisation, un cloisonnement des équipes et des activités standardisées). Le service rendu était jusqu’à présent standard et délivré de manière impersonnelle. Cette administration s’est engagée depuis quelques années dans un changement en profondeur fondé sur l’analyse des attentes de ses différents publics. Cette « orientation client » met au premier plan la relation directe et personnalisée avec chaque assuré. Cette orientation s’appuie sur un certain nombre de dispositifs organisationnels : création d’un réseau d’agences de proximité, assouplissement de la frontière entre les activités de front et de back office, développement des compétences relationnelles et de communication du personnel (Le Gall, 2000). Dans l’ensemble de ces administrations publiques, placer l’usager « au centre » équivaut à la promesse d’une intervention publique mieux ajustée.
Nous retrouvons la plupart de ces innovations organisationnelles et managériales dans les deux entreprises de service que nous avons étudiées : la compagnie d’assurances ASSUR et la RATP (Régie Autonome des Transports Parisiens). Ces deux entreprises se sont engagées depuis plusieurs années dans une stratégie d’« orientation client » qui atteint son apogée aujourd’hui. Dans ces deux entreprises, primait jusqu’à présent une logique de gestion et de production de l’offre (offre de contrats d’assurance chez ASSUR, offre de transport collectif à la RATP) à dominante technique et industrielle. Dans le cadre de leur orientation client, ces entreprises ont modifié leur stratégie et leur organisation du travail et ont fait porter leurs efforts sur l’adaptation de l’offre aux besoins et aux attentes des clients, sur la qualité des prestations et des services offerts et sur la personnalisation des relations avec les clients. Cette nouvelle orientation se traduit par une modification des situations et des conditions de travail exigeant des salariés le développement de nouvelles compétences et de nouvelles attitudes, d’une nouvelle culture et d’une nouvelle professionnalité axées sur le service et la satisfaction du client.
Le principal objectif de cette recherche est d’approfondir les enjeux et les conséquences de ces projets d’« orientation client » sur l’organisation du travail, les métiers des agents en contact direct avec les clients et les relations sociales (internes et avec les clients). Elle doit permettre de discuter les concepts de « qualité de service » et de « relation de service1 » à partir de l’illustration des épreuves rencontrées par les salariés en contact direct avec les clients dans leur activité de travail quotidienne.
Nous avons étudié cette « orientation client » à partir de deux cas concrets, deux projets d’entreprise : le projet « Météor-ligne 14 » de la RATP qui correspond à la mise en service d’un nouvelle ligne de métro automatique sans conducteur au cœur de Paris ; le « projet stratégique » de l’entreprise d’assurances ASSUR, qui vise à rapprocher l’entreprise de ses clients (via la reprise en charge, en interne, du traitement d’opérations jusqu’à présent prises en charge par des intermédiaires, les distributeurs de produits d’assurance).
Deux projets d’orientation client
Le projet Météor-ligne 14 correspond à la mise en service d’une nouvelle ligne de métro automatique sans conducteur reliant la station « Bibliothèque Nationale F. Mitterrand » à la station « Madeleine » en 7 minutes. Outre sa technologie innovante, cette ligne permet d’expérimenter une nouvelle organisation du travail, de nouveaux métiers et de nouvelles relations avec les voyageurs, plus conviviales et plus attentionnées.
Le projet stratégique d’ASSUR, lui, se traduit essentiellement par une reconfiguration des relations entre la compagnie d’assurances ASSUR, ses clients (les clients particuliers assurés chez ASSUR) et les distributeurs indépendants, les agents généraux2. Une innovation organisationnelle majeure accompagne ce projet : la mise en place de nouvelles structures de gestion, les « Centres de service », qui sont des plates-formes téléphoniques prenant en charge la totalité de la gestion des sinistres3 des assurés, gestion qui était jusqu’à présent assurée pour partie par les agents généraux (enregistrement du sinistre, ouverture et clôture du dossier) et pour partie par des salariés ASSUR (évaluation de la responsabilité de l’assuré, calcul du montant de l’indemnisation, émission des chèques d’indemnisation…). Les agents généraux se retrouvent désormais exclusivement dédiés à l’activité commerciale de souscription de nouveaux contrats avec les clients. Les salariés ASSUR qui réalisaient les actes de gestion administrative sont réaffectés au sein des Centres de Service : ils sont désormais chargés de gérer en direct et par téléphone la totalité des actes de gestion liés aux sinistres des assurés ASSUR.
La nécessité de mettre le client au centre de l’organisation
Si ces projets annoncent l’entrée du client dans l’entreprise, cela ne signifie pas pour autant que le client y était jusqu’à présent absent. Dans les années 80, ASSUR avait déjà lancé des réformes visant à mettre le client au cœur de son organisation, stimulée alors par l’intensification de la concurrence dans le secteur de l’assurance liée à l’internationalisation du secteur, à la privatisation des groupes publics et à l’évolution d’une clientèle devenue plus exigeante et volatile (Buscatto, 2002a). En 1995, elle avait mis en place une première expérience de relations directes avec le client en créant la société de vente et de gestion des contrats d’assurance par téléphone « Ligne Directe ».
A la RATP, « l’orientation client » se manifeste également depuis plusieurs années et a donné lieu à de nombreux projets portant sur des thématiques liées à l’amélioration de la qualité de service et à la relation de service (Hatchuel, 1987) parmi lesquels figure le projet de Nouveau Service en Station sur lequel nous reviendrons.
La nouveauté des deux projets étudiés réside principalement dans leur affirmation forte et généralisée à toute l’entreprise d’une volonté de se réorganiser « autour du client », avec l’ambition de mieux répondre à ses attentes, d’améliorer la qualité du service rendu et de rendre un service personnalisé en multipliant et en améliorant ses relations avec lui. Il ne s’agit plus de proposer une offre de produits standardisée mais de favoriser le développement d’une approche du client personnalisée. Cette personnalisation renvoie d’une part, à la prise en charge par l’entreprise de la variété des situations des clients (ce qui la conduit à diversifier les produits et les services offerts) ; d’autre part au traitement personnalisé du client dont la biographie est de plus en plus finement connue et prise en compte lors du traitement de sa demande (Jougleux, 1993). Pour les directions de ces entreprises, cette « orientation client » constitue une réponse stratégique à l’augmentation des exigences des clients, au durcissement de la concurrence4, à l’inadaptation des organisations traditionnelles face à cette double évolution :

« Face à l’évolution du marché, l’apparition de nouvelles concurrences et les demandes croissantes des clients en matière d’offres globales et personnalisées, ASSUR a décidé de se donner les moyens de répondre à ces exigences sous peine d’être rattrapé par la concurrence dans quelques années. Le contenu du projet consiste à partir du client. » (Direction Générale ASSUR, Avril 2000)
« L’entreprise doit trancher entre aller vers un déclin programmé ou bien changer, en mettant le client au centre de ses préoccupations, ce qui suppose de donner toute sa place au point de vue du voyageur, de le traiter avec considération » (PDG RATP, Le Point, Janvier 2000)
Les logiques organisationnelles qui prévalaient jusqu’à présent dans ces entreprises sont ainsi jugées incompatibles avec les nouvelles ambitions stratégiques visant à mettre le client (et non plus la technique ou la règle) au centre des nouvelles organisations et au cœur des préoccupations des salariés. La logique organisationnelle de l’entreprise d’ASSUR est jugée par la direction trop bureaucratique et technique. La logique bureaucratique se caractérisait, dans les services de gestion traditionnels, par l’existence de plusieurs traits organisationnels spécifiques : une spécialisation poussée du travail par type de dossiers ; une division du travail distinguant les postes de souscription, de gestion et de sinistres ; l’absence de gestionnaire maîtrisant l’ensemble de la chaîne de traitement et de gestion d’un contrat depuis sa souscription jusqu’à sa clôture ; l’impossibilité pour les gestionnaires en charge des dossiers d’entrer en contact avec les assurés (sinon par courrier) ; un contrôle du travail des gestionnaires assuré par des responsables de service chargés de vérifier les décisions prises en matière d’indemnisation compte tenu des textes réglementaires et des conditions générales définissant les contrats. Ce fonctionnement bureaucratique se traduisait par l’application de règles communes pour le traitement en masse d’une population d’assurés. Avec la politique d’orientation client, ce traitement de masse doit être abandonné. Il ne s’agit plus seulement de fournir un renseignement ou d’appliquer des règles d’indemnisation mais de s’intéresser à l’assuré ; de lui fournir une réponse experte ; de collecter des informations sur la nature de ses questions et de ses problèmes pour mieux comprendre ses usages et ses attentes ; de redéfinir l’offre de prestation à partir de la prise en compte des informations ainsi recueillies (Zarifian, 2001b).

Ce fonctionnement bureaucratique se doublait d’une forte culture technique : les dossiers des clients étaient traités de façon homogène dans le respect de la réglementation et des procédures d’assurance. Les salariés géraient avant tout des contrats c’est-à-dire un ensemble de droits et d’obligations relevant d’une technique spécifique et relativement pointue. La qualité technique de traitement des dossiers des assurés était jugée centrale et il n’existait pas de véritable préoccupation pour l’adéquation entre ce traitement et le profil de l’assuré (âge, nombre de contrats, situation familiale et immobilière, etc.). Désormais, plutôt que de gérer techniquement les dossiers des assurés, l’objectif est de rendre service aux clients car dans l’ancienne organisation, le salarié ne rendait pas tant service à l’assuré qu’à l’entreprise elle-même puisqu’il cherchait à indemniser « au plus serré » les assurés sinistrés. Le salarié propose désormais aux assurés avec qui il est en contact un ensemble de services annexes (comme le prêt d’un véhicule en cas de sinistre Auto) qui doivent en principe augmenter la satisfaction de l’assuré. Le gestionnaire doit également lui offrir ces services avec disponibilité et efficacité. Pour assurer cette disponibilité et cette efficacité du traitement des sinistres, ASSUR a expérimenté la mise en place de Centres de Service chargés d’assurer des prestations en direct (par téléphone) en cas de sinistre d’un client et de traiter immédiatement ses demandes. Ces nouvelles entités viennent se substituer aux services de gestion traditionnels mais conservent le même personnel. Celui-ci voit ainsi son métier évoluer fortement : le gestionnaire administratif est désormais un « chargé de clientèle » en contact direct, par téléphone, avec les assurés.
La logique de la RATP, elle, était jusqu’à présent à dominante technique et ferroviaire, c’est-à-dire axée sur l’augmentation et la régulation de l’offre de transport et sur la performance du matériel et des installations techniques. La performance était davantage évaluée en fonction de la production de « kilomètres-voyageurs » qu’en fonction de la qualité des services rendus aux voyageurs. L’efficacité du transport collectif se mesurait à partir d’autres critères que la capacité de satisfaire des demandes individualisées (Le Breton, 2000). Les unités utilisées dans les mesures d’efficacité étaient principalement physiques (nombre de voyageurs, de tonnes, de voyageurs kilomètres, nombre d’employés, de kilomètres de voie, de trains-kilomètres) et monétaires (chiffre d’affaires, dépenses d’investissement, etc.) (Savy, 2002). Ces indicateurs de qualité de service très techniques traduisant mal la satisfaction de l’usager, d’autres indicateurs ont été mobilisés afin de mieux prendre en compte la nature du service de transport offert aux voyageurs : indicateurs de desserte, d’horaires, de temps de parcours, de prix, de sécurité, de confort, de sûreté, d’information. Il s’agit désormais de développer une logique de service qui s’appuie essentiellement sur le développement de relations de service personnalisées avec les voyageurs et sur un partenariat plus marqué avec les acteurs de la ville :

« L’entreprise doit passer d’une culture focalisée sur la technique, dont elle ne doit pas toutefois renier les fondements, car la qualité et la fiabilité du « socle » technique conditionnent la sécurité du transport, à une culture tournée vers le service. Celle-ci se traduit, vis-à-vis du voyageur, par le souci d’un service plus personnalisé, « attentionné », et vis-à-vis des collectivités territoriales par la volonté d’être pleinement partenaire et acteur de la ville » (PDG RATP 5).
L’expression « service attentionné » utilisée de façon récurrente à la RATP résume bien l’objectif de sa nouvelle politique commerciale visant à faire de chaque voyageur un client singulier à qui l’entreprise souhaite offrir un service personnalisé dans un contexte qui est celui du transport collectif de masse.
Dans ces deux entreprises, c’est également une logique industrielle qui l’emportait dans la définition de la production et de la performance. Chez ASSUR, l’objectif était d’écouler le maximum de produits d’assurance standards sur un marché peu différencié et peu concurrentiel. A la RATP, il s’agissait de produire le maximum de kilomètres-voyageurs6 pour rentabiliser les investissements en infrastructures et en matériel. L’évolution de l’offre n’était envisagée qu’en termes d’augmentation des capacités, des fréquences des trains et du trafic et en termes d’extension des lignes existantes. Le fonctionnement de ces entreprises consistait finalement en une production de masse de prestations à destination d’un public de clients-usagers peu différencié. Les dirigeants d’ASSUR et de la RATP souhaitent désormais passer d’une logique industrielle à une logique de service, ce qui nécessite de leur point de vue une transformation de l’offre de services, de l’organisation du travail, des métiers (et notamment des métiers des agents en contact avec les clients), des modes de management et des outils. C’est l’ensemble de ces transformations que nous nous proposons d’analyser dans ce travail. Pour cela, nous chercherons à identifier les questions politiques, managériales et professionnelles que posent les évolutions liées à ces projets d’orientation client dont l’objectif officiel majeur est de placer le client « au centre » des nouvelles organisations.
Par « organisation du travail » nous ferons référence à la fois à la division des tâches (dont vont en partie dépendre l’intérêt et l’ennui au travail) et à la division des hommes (hiérarchie, contrôle) engageant directement les relations que les salariés vont établir entre eux et avec leur hiérarchie. Par « management » nous ferons référence au dispositif particulier d’encadrement et de gestion constitué de méthodes, de principes et de techniques et produisant des effets en termes de savoir, de pouvoir, d’organisation du travail, de culture (Mispelblom, 1996). Par « métier », nous ferons essentiellement référence à l’existence de règles communes implicites, d’identité professionnelle partagée, de modes de coopération et de pratiques d’entraides au sein des collectifs de travail. Nous laissons ici de côté le sens communément donné au métier qui renvoie à des formes et des conditions d’emplois, à un niveau de rémunération et à un statut social.
De quel client parle-t-on ?
Si les entreprises étudiées s’efforcent de se tourner vers leurs clients, elles restent cependant relativement floues sur leur identité précise : s’agit-il du client final (usager, consommateur), du client intermédiaire (sous-traitants, intermédiaires) ou du client interne tel qu’il se dessine dans la mise en œuvre de relations de type clients-fournisseurs en interne ? Pour qui l’entreprise prend-elle les destinataires de ses produits ? Pour des usagers passifs n’ayant rien à dire sur le service rendu, pour des clients qui ne sont considérés qu’en fonction de leur pouvoir d’achat, pour des co-producteurs voire des co-concepteurs de l’offre ? En d’autres termes, qui sont les clients visés par ces projets ?
Les transports en commun déplacent les voyageurs d’un lieu à un autre ; les assurances assurent leur vie et leurs biens ; les transformations ainsi opérées comportent plusieurs aspects mais dans tous les cas, l’identité des destinataires est concernée : chaque entreprise va assigner un certain statut à sa clientèle : les catégories « voyageur », « assuré », « usager » ou « client » sont, comme le souligne Mispelblom (1999) autant d’identités spécifiques investies de droits et de devoirs dans lesquels les clients sont pris. A la RATP, on peut considérer que le client prend trois figures distinctes :

  • celle de « l’usager » d’un service public qui bénéficie de ses principes (neutralité, égalité, continuité) mais qui est également potentiellement porteur de revendications (qu’il peut faire valoir par le biais d’association d’usagers). Par rapport à cette catégorie, la stratégie de la RATP est d’impliquer les associations d’usagers dans les débats importants.

  • celle du « client » d’une entreprise de transport qui a un pouvoir de défection et qui peut préférer utiliser son véhicule personnel plutôt que les transports en commun. La RATP cherche à convaincre ses clients que le métro ou le bus peuvent leur offrir un confort proche de celui du véhicule personnel avec un temps de transport et un coût inférieurs.

  • celle du donneur d’ordre qui fixe à l’entreprise des objectifs et qui la sanctionne si elle ne les atteint pas. Ce client, représenté par le STIF, c’est l’autorité organisatrice des transports en Ile de France réunissant l’Etat et la Région Ile-de-France. Le STIF alloue des ressources budgétaires au transporteur à la mesure des résultats qu’il a atteints (en termes d’offre de transport, de qualité de service…). Dans un avenir proche, le STIF pourra se tourner vers un transporteur privé si la prestation de la RATP ne le satisfait pas.


Chez ASSUR, la problématique est identique : qui est le client d’ASSUR ? En premier lieu l’assuré mais on pourrait également considérer les agents généraux comme des clients intermédiaires : si l’offre de prestations d’assurances proposées par ASSUR ne leur convient pas, ils peuvent renoncer à travailler pour cette compagnie et se tourner vers des compagnies concurrentes. Ils peuvent également revendiquer certains ajustements concernant les produits au motif qu’ils ne remportent pas de succès commercial auprès de leurs clients. Comme on le verra avec l’étude des Centres de Service, le comportement de ces agents généraux va conduire l’entreprise à revoir certains de ses principes d’organisation.
Les clients d’ASSUR, ce sont aussi, d’une certaine façon, les prestataires : ces artisans qui remettent en état le bien sinistré (vitrier, plombier….) sont relativement difficiles à trouver sur le marché et ce sont eux pour l’instant qui disposent de marges de négociation en leur faveur. Les garagistes eux, sont généralement agréés auprès de plusieurs compagnies, et si ASSUR ne les règle pas dans des délais qui les satisfont, ils peuvent décider de ne plus faire partie des prestataires liés contractuellement à ASSUR. L’entreprise devra satisfaire autant ces clients intermédiaires que ses clients finaux.

Plan de la thèse
La première partie de cette thèse sera consacrée à l’exposé de notre problématique, de nos principales hypothèses et de la méthodologie que nous avons adoptée pendant ces trois années de recherche. Nous justifierons notamment la pertinence d’une comparaison entre les deux projets retenus ainsi que la posture de recherche que nous avons adoptée, posture « critique » s’appuyant sur les controverses issues du terrain.
La seconde partie sera consacrée à la présentation détaillée du contenu, des objectifs et des enjeux des projets d’orientation client étudiés. L’orientation client, on le verra, répond officiellement à de multiples enjeux : exacerbation de la concurrence qui nécessite de dégager des gains de productivité et de conquérir des parts de marché ; augmentation et diversification des attentes des clients (liées notamment à l’exacerbation de la concurrence qui oblige l’entreprise à innover et à offrir une palette de choix plus large à ses clients) ; développement de nouvelles technologies (notamment des outils de gestion de la relation client), etc.
Au sein de cette seconde partie, le premier chapitre sera consacré à la présentation du projet Météor-ligne 14 : le contexte dans lequel il est né, les innovations dont il est porteur, l’organisation du travail qui l’a accompagné et les problèmes qu’il s’est proposé de résoudre. Nous exposerons ensuite les spécificités de la ligne 14 par rapport au reste du réseau de la RATP. Le second chapitre présentera le projet stratégique d’ASSUR : ses enjeux professionnels, organisationnels, commerciaux ; les nouvelles organisations du travail et l’évolution des métiers traditionnels qu’il implique, etc. Le troisième chapitre cherchera à caractériser plus précisément l’orientation client et la logique de service que ces projets promeuvent et en particulier : les nouveaux principes d’organisation mis en œuvre ; les attentes et objectifs auxquels ils cherchent à répondre ; les arguments sur lesquels ils se sont appuyés pour légitimer auprès des salariés concernés les changements induits.
La troisième partie illustrera les effets de l’orientation client sur l’organisation du travail, les métiers, les relations avec les clients, et notamment les ambiguïtés qu’elle produit liées aux présupposés managériaux et organisationnels sur lesquels elle s’est appuyée. Nous illustrerons à partir d’exemples concrets, les avantages et les limites de ces présupposés au regard des objectifs d’amélioration de la qualité de service et d’enrichissement des métiers en contact avec les clients. Nous aborderons notamment les difficultés et les potentialités rencontrées par les salariés en contact avec les clients face à leurs nouvelles activités et aux nouvelles pratiques professionnelles requises par l’orientation client. Ceci devrait nous permettre de dégager les conditions favorisant la prise en compte de la singularité du client dans les nouvelles orientations de ces entreprises.
Dans cette troisième partie, le premier chapitre illustrera les évidences organisationnelles et managériales sur lesquelles ont reposé ces projets et qu’il nous est apparu nécessaire d’interroger au regard de leur pertinence à l’épreuve du client. Le second chapitre illustrera le maintien dans ces nouvelles organisations d’une logique industrielle qui va venir atténuer et limiter l’attention portée à la logique de service et aux relations de service. Dans le troisième chapitre, nous montrerons que l’orientation client ne modifie pas seulement l’organisation et les métiers mais participe également à la redéfinition des rapports de pouvoir (internes et avec les clients). Il s’agira également de montrer que derrière les objectifs d’adaptabilité de l’offre et de meilleures réponses aux demandes des client se mettent en place un encadrement et une structuration des clients s’inscrivant dans une stratégie de captation d’un capital clientèle. Le dernier chapitre s’attachera à montrer que, dans ces entreprises, l’orientation client peut être assimilée à un processus idéologique dans la mesure où : elle s’appuie sur des évidences qui ne sont pas remises en cause ; elle s’accompagne d’une faible réflexivité ; elle se traduit par une modification des rapports de pouvoir ; elle est légitimée par un ensemble d’arguments qui font des changements liés à la mise en œuvre d’une orientation client des changements souhaitables définissant ce qui est organisationnellement acceptable et ne pouvant qu’être bénéfiques pour les clients comme les salariés.
Nous montrerons pour conclure que l’orientation client mise en œuvre par les entreprises étudiées est partiellement inachevée : les nouveaux métiers de la relation de service ne sont pas parvenus à s’organiser et à se construire autour d’un « genre professionnel » solide et signifiant ; le développement de relations de service personnalisées avec les clients ne s’est pas véritablement opéré compte tenu des logiques de production et des contextes productifs à l’oeuvre. Nous verrons ensuite que ces projets ont cependant permis à ces entreprises d’innover. La principale de ces innovations concerne la maîtrise et l’optimisation des flux (flux de trains et de voyageurs sur la ligne 14 ; flux de contrats et d’appels client ASSUR) mais celles-ci restent inscrites dans une logique industrielle plus que servicielle.


Première partie :

Problématique, hypothèses et méthodologie
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