Résumé : Notre recherche se focalise sur l’architecture applicative des pme et prend en compte d’une part, leur orientation stratégique et d’autre part, leur écosystème institutionnel.





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3.3. Analyse croisée entre écosystèmes et architecture applicative


Nous présentons le croisement des écosystèmes sectoriel, national et régional avec les choix de l’architecture applicative de chaque entreprise.


3.3.1 Ecosystème industriel et architecture applicative


Nous mentionnons ici deux influences sur l’architecture applicative. La première concerne l’absence d’application de R&D dans les entreprises étudiées, qui, en plus d’être liée à l’orientation stratégique, tient à la position des trois entreprises dans la chaîne de valeur de la filière carton/papier. En effet, la transformation du papier/carton est considérée comme la moins innovante du secteur. De ce fait, l’outillage en SI du processus R&D est moins nécessaire.

La seconde est liée à l’importation de la matière première. La fabrication de la pâte à papier en Algérie est très faible. Par conséquent, ces trois entreprises doivent importées la matière première et optimiser leur approvisionnement. Ces opérations d’importation impliquent une gestion plus large des achats, prenant en compte un nombre plus important de fournisseurs et nécessitant une conduite minutieuse des devises de change, des procédures de douanes, des choix des incoterms, etc. Pour ces différentes raisons, nous pensons que l’applicatif des achats s’est imposé et est largement utilisé et apprécié au sein des entreprises.

3.3.2 Ecosystème national et architecture applicative


Nous présentons plusieurs argumentations relatives à l’impact du l’écosystème national sur l’architecture applicative.

Tout d’abord, les entreprises algériennes font face à un secteur informel très développé. Selon nos répondants, l’activité officielle, déclarée auprès des services fiscaux, représente 20 à 50 % de l’activité réelle. De ce fait, les entrepreneurs algériens et les développeurs informatiques se sont adaptés à cette réalité et ont mis en place des outils permettant de gérer cette double activité. Les logiciels spécifiques ou les ERP utilisés permettent la passation de commandes non facturées et disposent d’une double base de données. Sur le plan technique, le mécanisme de « double gestion » est bien maitrisé. A titre d’exemple, l’applicatif de gestion commerciale permet l’enregistrement d’une vente soit en éditant la facture (pour les activités déclarées) et l’enregistrement s’effectue dans les deux bases de données (officielles et réelles), ou simplement par la saisie d’un « bon de livraison » pour les activités non-déclarées et qui viennent s’enregistrer dans la base de données « réelles » (cachée). Les applications ou modules de gestion de stocks permettent également de disposer d’une double gestion des stocks, appelé « stock comptable » et « stock réel ».

Nous avons remarqué également pour les trois PME une absence de contrôle de gestion formalisé et donc d’application dédiée, ce qui tient, à notre sens, de cet environnement. La gestion budgétaire ainsi que les analyses financières liées à la rentabilité sont absentes des pratiques managériales. Les tableaux de bord utilisés se limitent au suivi de l’activité courante, en particulier la partie ventes et production. A notre sens, la pauvreté des outils de pilotage est à rapporter à l’importance de l’activité informelle dans les échanges. Touchant l’ensemble de l’économie algérienne, cette pratique de l’informalité procure à l’entreprise un chiffre d’affaires (dissimulé) exempt de taxes (sur la valeur ajoutée) et d’impôts (sur le bénéfice), ce qui offre une aisance « pécuniaire » au chef d’entreprise et le pousse à ne pas investir dans les outils du contrôle de gestion, vus à la fois comme inutiles et trop transparents.

Par ailleurs, l’entreprise A, en dépit d’un équipement récent et automatisé de la chaine de production, ne dispose d’aucune application de production. Le gérant préfère utiliser des fiches de production manuscrites qui sont remises quotidiennement à son assistant, qui les saisit dans l’application de « gestion de produits finis » et les transmet à la comptabilité analytique. Cette volonté du gérant de garder la gestion de la production opaque est due à l’incertitude de l’environnement, et lui permet de se prémunir des contrôles institutionnels qui peuvent s’avérer problématiques en raison de l’importance de l’activité informelle.

Ensuite, le capital et le management des PME algériennes sont très familiaux. De ce fait, le gérant tend à avoir un attachement affectif à son entreprise et cela se traduit par un conservatisme important tendant à orienter les objectifs de l’entreprise vers l’amélioration de la situation sociale de la famille, bien plus que vers son développement et son efficacité. Les cas étudiés sont tous gérés par leurs propriétaires-dirigeants et le contrôle est centralisé (en particulier dans le cas de l’entreprise A et C). Cette observation se confirme à travers les modules décisionnels disponibles, qui sont tous sous l’autorité des chefs d’entreprise. Plus le contrôle est centralisé, plus le management est autocratique et plus cela se perçoit dans le nombre d’utilisateurs SI, qui est largement plus réduit.

Enfin, les contraintes diverses liées à l’écologie, au nécessaire recyclage du papier ainsi qu’aux spécificités liées à la sensibilité de l’emballage pour les produits alimentaires, ne semblent pas être d’une grande influence sur les entreprises étudiées. En effet, les aspects écologiques ne font pas partie des préoccupations majeures des pouvoirs publics, encore moins de la population. Le tri sélectif n’est pas mis en place en Algérie et la récupération du papier n’en est qu’à ses balbutiements. Même les déchets industriels liés à la transformation sont souvent exportés, à défaut de pouvoir les traiter en Algérie. L’indifférence des pouvoirs publiques et de la population pour les problèmes écologiques explique le désintérêt des entreprises pour des projets innovants tels que le traitement des déchets papetiers, faisant appel et nécessitant des applications récentes comme le management de projet et le R&D.

3.3.3. Ecosystème régional et architecture applicative


Etudiant des PME d’une ville de l’Oranie où les relations interpersonnelles comme les relations entre les différentes familles sont très développées, il s’avère que cette proximité joue un rôle dans la détermination de l’architecture applicative. Par exemple, le gérant de m’entreprise A est l’utilisateur quasiment unique du SI. Ce choix est incité par la peur du dirigeant de voir les éléments financiers divulgués sur la place publique, qui peut être auprès de la famille, des amis ou des concurrents. Cette volonté de conserver le secret sur l’état économique de l’entreprise a des conséquences directes sur les choix des applicatifs, sur l’opportunité de faire intervenir des prestataires externes pour engager l’amélioration du système ou encore sur l’élargissement des utilisateurs et la décentralisation du management.

Le second constat est lié au positionnement géographique de la région étudiée, au nord-ouest de l’Algérie, qui rend le développement de l’activité compliqué. Etant donné l’absence de spécialistes de logistique dans le marché algérien, les PME sont obligées de disposer soit de leur propres moyens de transport ou à défaut, d’investir dans des entrepôts pour limiter les coûts des transports. Ainsi, pour gérer à distance ses entrepôts, l’entreprise B s’est engagée dans l’implémentation d’un ERP. En effet, avec la progression de l’activité et les difficultés rencontrées pour alimenter les stocks, permettre la vérification des disponibilités, saisir les commandes clients ou encore le contrôle de l’activité, l’outil informatique intégré s’est imposé comme une nécessité pour accompagner la stratégie de l’entreprise.
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