Résumé : Notre recherche se focalise sur l’architecture applicative des pme et prend en compte d’une part, leur orientation stratégique et d’autre part, leur écosystème institutionnel.





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3.2 Orientation stratégique et architecture applicative


Nous présenterons tout d’abord, l’orientation stratégique de chacune des trois PME puis, nous croiserons l’analyse de l’orientation stratégique et de l’architecture applicative.

3.2.1 L’orientation stratégique des trois PME


Les trois cas présentés dans cette étude présentent des profils stratégiques différents.

Si l’entreprise A est clairement de type défenseur, les deux autres entreprises sont des cas plus ambivalents, plutôt de type prospecteur pour l’entreprise B et plutôt de type analyseur pour l’entreprise C. Ces deux dernières entreprises seraient dans une étape intermédiaire (Walker et Ruekert, 1987). Le tableau (2) en annexe indique les réponses obtenues par chacune des entreprises.

L’entreprise A , de par son histoire et son évolution, est clairement dans une stratégie de type défenseur. Cela se confirme par l’étude du questionnaire où huit réponses sur onze sont de cette orientation. Deux réponses sont du type réacteur et une réponse est du type analyseur. Evoluant sur un marché qu’il connaît et des produits qu’il maîtrise, le chef d’entreprise se positionne ainsi dans une stratégie stable par rapport aux produits/marchés. L’entreprise offre des produits de qualité à des prix très compétitifs. Elle est focalisée sur le maintien d’une situation financière solide et dispose d’une structure fonctionnelle avec une forte centralisation. La prise de décision appartient principalement au gérant, qui, du fait de l’environnement incertain et de l’historique récent, peine à mettre en place une politique de développement claire, bien que le nouveau site de production pourrait s’avérer un accélérateur de croissance.

La stratégie de l’entreprise  B est concentrée sur le développement du marché. L’analyse du questionnaire confirme cette orientation avec cinq réponses de type prospecteur, trois réponses de type analyseur et trois de type défenseur. Les réponses de types analyseurs et défenseurs qui viennent compléter la stratégie plutôt prospectrice s’expliquent par la transition que connait l’entreprise. Déployée dans une niche (la transformation du papier), l’entreprise se focalise sur le développement de ses marchés, n’hésitant pas à investir dans les ressources humaines et à chercher continuellement la création ou l’atteinte de nouveaux marchés. Le gérant porte une attention particulière à l’approvisionnement étranger et centralise encore le contrôle (avec son directeur financier, également co-gérant), tout en responsabilisant davantage des membres opérationnels. Par ailleurs, la nouvelle unité de production (en cours d’installation) devrait permettre à l’entreprise de s’ancrer davantage dans son marché et de proposer de nouveaux produits, d’autant plus qu’elle veut exporter en Europe. De ce fait, nous pensons que la transition vers une orientation nettement plus prospectrice est envisageable.

Pour l’entreprise C , la stratégie est plutôt de type analyseur (cinq réponses) complétée par trois réponses de type prospecteur, deux réponses de type défenseurs et une réponse de type réacteur. L’analyse du marché et la maîtrise des processus internes sont les deux caractéristiques majeures de cette entreprise. En misant sur sa position de leader dans la fabrication des boites embouties, l’entreprise tente de gagner de nouvelles parts de marchés en lançant de nouveaux produits. Par ailleurs, le management continue à être centralisé sous la responsabilité du gérant, mais qui cependant n’hésite plus à déléguer à des responsables fonctionnels, recrutés sur des qualifications plus pointues, universitaires et dynamiques. L’utilisation du progiciel intégré permet au gérant de responsabiliser davantage les directeurs fonctionnels. Par ailleurs, le gérant nous a confié que c’était la première fois en sept ans qu’il prenait trois semaines de vacances consécutives. Ce détachement du management opérationnel pourrait s’avérer important pour la croissance de l’entreprise, qui ambitionne d’améliorer ses capacités de production et d’introduire de nouveau produits pour enrichir sa gamme. Nous pensons que l’entreprise continuera à se renforcer dans la stratégie de type analyseur.

3.2.2 Analyse croisée : Orientation stratégique et architecture applicative


Pour l’entreprise  A, de type défenseur, le SI est organisé principalement autour du gérant, avec des applications développées en interne et une architecture en silos. Nous remarquons que le début de l’informatisation de l’entreprise A remonte au début de l’année 2000, une époque où les ERP étaient contraignants, lourds techniquement et très onéreux à implémenter pour les PME. Ensuite, l’ancrage dans un marché de niche confère à ce type d’entreprises un avantage par rapport aux autres acteurs du marché. Cependant, cet ancrage peut mettre l’entreprise en grande difficulté quand des acteurs ayant une stratégie très agressive s’attaquent au même marché; or c’est ce que l’entreprise A a vécu il y a une dizaine d’années. Le manque d’adaptation et de réaction face aux changements rapides de l’environnement se perçoit également dans les SI, puisqu’elle n’a pas adapté suffisamment son SI aux évolutions. Elle a tendance à ne pas remettre en cause les pratiques managériales bien ancrées et à garder leur SI initial, ou au plus, à le développer en interne par des applications spécifiques. Aussi, l’utilisation est limitée à un nombre réduit de personnes dans l’entreprise, cherchant ainsi à se protéger de son environnement. A ce sujet, nous avons remarqué que la recherche de compétences dans l’utilisation efficiente des outils n’est pas la priorité du manager, qui privilégie plutôt la confiance et la discrétion dans le traitement des données économique et financières de son entreprise

Les deux autres entreprises sont passées d’un SI composé de tableurs vers un ERP. Les particularités stratégiques, « agressive vis-à-vis des marchés » pour l’entreprise B et « maintien de la position de leader et développement de nouveaux produits » pour l’entreprise C , les orientent vers l’utilisation d’outils intégrés leur permettant de la flexibilité et une bonne capacité de réaction, aussi bien dans les opérations quotidiennes que dans la prise de décision. Cette recherche de flexibilité et de réaction est rendue plus facile grâce « au cerveau commun dans lequel les informations sont injectées, qu’elles soient brutes ou affinées » (verbatim gérant de l’entreprise C).

De plus, la croissance rapide et les besoins de réactivité poussent à investir dans des modules ERP à l’image de l’entreprise B, qui connait une très forte croissance et ses objectifs commerciaux sont ambitieux (exportation). Aussi, ses responsables fonctionnels sont demandeurs d’outils flexibles leur permettant d’accompagner la politique commerciale. Le choix d’un ERP s’inscrit dans cette lignée et permet en même temps aux dirigeants d’améliorer la prise de décision, grâce à la fiabilité, la disponibilité et l’actualité des données.

L’entreprise C a choisi d’avoir des positions stables sur certains produits et d’effectuer une veille pour s’informer des évolutions du marché afin de développer de nouveaux produits. Pour ce faire, elle dispose du système d’information le plus sophistiqué. Elle est la seule de notre échantillon à disposer d’un outil Supply Chain Management et d’un système de production élaboré (commande et exécution de l’ordre de fabrication, puis recueil de la production réalisée pour en rendre compte au niveau de la planification). Le choix d’un ERP relativement « musclé » et plus exhaustif est à rapporter à la stratégie du dirigeant. En effet, en cherchant à maîtriser son activité interne tout en maintenant et consolidant ses positions commerciales, nous pensons que le choix du gérant de renforcer son SI pour mieux coordonner les actions courantes et mieux effectuer les analyses de son activité est une réponse adaptée et pertinente pour l’atteinte des objectifs.

Au-delà des analyses croisées que nous avons présentées, deux remarques concernant l’architecture applicative nous semblent intéressantes à développer.

La première concerne l’absence d’application informatique pour le processus R&D des trois entreprises. En effet, la transformation du papier/carton n’est pas considérée comme la filiale la plus innovante de la production papetière. De plus, la stratégie semble jouer un rôle également.

L’entreprise A a une gamme stable de produits sur un marché ciblé, le développement de nouveaux produits est très sélectif, souvent par mimétisme. Dans ces conditions, il s’avère moins judicieux de disposer d’application pour la gestion de la R&D.

Pour l’entreprise B, sa politique est certes agressive vis-à-vis du marché, mais sa gamme de produits est plutôt stable. Aussi, disposer d’outil R&D ne semble pas indispensable.

L’entreprise C est dans un cycle d’adaptation plutôt de type analyseur, c’est-à-dire « stable » et « suiveur après évaluation ». De ce fait, une veille suffit à détecter les innovations qui peuvent être lancées, comme par exemple l’introduction récente des petites boites pliantes pour l’industrie pharmaceutique.

Cette première remarque n’implique pas que les outils R&D ne sont utiles à aucune configuration mais plutôt que ces trois entreprises, compte tenu de leur contexte spécifique, n’ont pas « besoin » d’un tel outil.

Notre seconde remarque concerne le type de leadership et la cible des outils de pilotage. Nos entretiens nous ont permis de constater que les principaux objectifs assignés au SI varient d’une entreprise à une autre.

Dans l’entreprise A, le gérant dispose d’une équipe rapprochée de deux assistants et d’un informaticien qui lui permettent de faire le suivi et d’assurer le contrôle. La centralisation de la prise de décision est importante et concerne l’ensemble des activités de l’entreprise, comme en témoigne le peu de personnes ayant des responsabilités dans l’utilisation des applications informatiques, le gérant reste le principal utilisateur du système de gestion. Par ailleurs, cette entreprise est la seule à disposer d’un outil de trésorerie, géré par le dirigeant. Cette particularité peut être rapprochée avec le profil stratégique « défenseur », que Miles et Snow (1978) caractérisent avec une forte focalisation de la direction sur les finances et la trésorerie.

Le gérant de l’entreprise B a une vision moins centralisatrice du SI que l’entreprise A. Il délègue certaines tâches aux responsables fonctionnels tout en maintenant un contrôle sur les activités globales. Les outils de pilotages ne sont pas supérieurement développés par rapport à la première, mais la focalisation de la direction est différente. La relation avec les partenaires de l’entreprise (fournisseurs et clients en particulier) est très développée et prend une attention analytique majeure. L’entreprise accorde une grande importance au renforcement de la relation avec ses fournisseurs étrangers et suit attentivement les marchés mondiaux du papier pour réaliser un approvisionnement à bon prix. Egalement, elle reste continuellement à l’écoute de ses clients à travers un contact direct par le billet des équipes de commerciaux (une quinzaine) et la réalisation des sondages de satisfaction. Ces considérations nous semblent en concordance avec les choix stratégiques de l’entreprise et la décision d’investir dans un progiciel de gestion intégré (ERP) répond à l’accompagnement de cette stratégie orientée vers la satisfaction des partenaires (qualité de services, respect des engagements, etc) et des importants besoins d’analyses.

La focalisation du dirigeant de l’entreprise C est doublement axée: optimisation des processus internes et amélioration de sa position sur les marchés. De ce fait, les analyses et « reporting » y sont plus développés. C’est aussi la seule entreprise à manipuler des outils de la Supply Chain pour prendre en considération les besoins et les capacités des clients et pour établir ses plans de production et de livraisons. Cet outil permet au gérant de concrétiser sa vision stratégique puisqu’en même temps, il optimise ses capacités de production et de l’autre, facilite la gestion des approvisionnements de ses clients.

Nos résultats permettent de répondre à la première question : l’orientation stratégique détermine-t-elle l’architecture applicative ?

La réponse est affirmative dans les trois cas étudiés. En effet, nous avons constaté une architecture en silos (voir en annexe 2) dans le cas du défenseur, faite d’applicatifs développés en interne et dont l’utilisation est centralisée auprès du gérant. Les deux autres entreprises, ayant adopté des stratégies plus ambivalentes, ont une architecture SI constituée d’un mix entre un ERP et des progiciels « supports » et le nombre d’utilisateurs SI y est plus important.

Un meilleur outillage dans les activités « support » caractérise l’entreprise A (une application « trésorerie » et le développement en cours d’une application de comptabilité analytique) et témoigne de la focalisation du gérant sur le maintien d’une solide situation financière et l’optimisation des coûts de production pour assurer des prix compétitifs sur le marché.

Pour l’entreprise B, plutôt de type prospecteur et dont les investissements prévus confirment l’ancrage innovant et agressif, les outils sont particulièrement axés sur l’amélioration de l’activité courante, les analyses commerciales et la recherche d’une plus grande réactivité dans la prise de décision.

L’entreprise C, plutôt de type analyseur, a mis en place l’ERP le plus complet, orienté vers l’amélioration de son organisation interne (production, stockage et livraison) et la prise en considération des besoins de ses clients. Cet outillage répond à la stratégie à la fois de maintien des positions sur les acquis actuels et d’innovation sur certains autres aspects. Par ailleurs, la sophistication des outils SI par rapport à l’entreprise B est à rapprocher avec l’âge de l’ERP. En effet, les premiers modules ont été installés dès 2008 et continuent à être améliorés, alors que l’entreprise B vient seulement de l’implémenter (2014).
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