Résumé : Notre recherche se focalise sur l’architecture applicative des pme et prend en compte d’une part, leur orientation stratégique et d’autre part, leur écosystème institutionnel.





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3.Résultats et discussion


Nos résultats sont présentés à travers les trois axes suivants : l’analyse de l’architecture applicative des trois entreprises, l’analyse croisée avec l’orientation stratégique et l’analyse croisée des écosystèmes et de l’architecture applicative. Nous conclurons l’analyse de chacun de ces trois axes en tentant de répondre aux questions de recherche liées à l’influence de l’orientation stratégique et au rôle que jouent les écosystèmes dans la détermination de l’architecture applicative.

3.1 L’architecture applicative


Nous avons recensé les applications disponibles et utilisées dans chacune des trois entreprises à partir d’une liste comprenant cinq activités métiers (achats, production, logistique & stocks, ventes et gestion commerciale et R&D) et cinq activités supports (GRH-paie, comptabilité, trésorerie, contrôle de gestion et pilotage). Sont indiqués, pour chaque application : l’année de mise en œuvre, le mode de développement, les principaux utilisateurs.

Le tableau (1) présente les activités informatisées dans chacune des entreprises étudiées.

L’entreprise A est outillée de quatre logiciels spécifiques développés par l’informaticien de l’entreprise, et de deux progiciels pour les activités supports (Comptabilité et Paie/GRH). L’outil de pilotage est alimenté à partir des bases de données et géré sous feuilles de calcul. Contrairement aux deux autres PME, elle dispose d’un logiciel spécifique pour la gestion de trésorerie, mais n’utilise aucun outil pour gérer la production.

L’entreprise B est outillée d’un ERP pour quatre activités métiers et une activité support (pilotage), et de deux progiciels pour deux activités supports (comptabilité et Paie/GRH). L’outil de pilotage est un mix d’ERP et de feuilles de calcul. Elle dispose donc de sept applicatifs informatiques (modules et applications).

L’entreprise C est la plus équipée en ERP puisque cinq activités utilisent cet outil, dont la comptabilité. Le pilotage est réalisé à partir de rapports provenant de l’ERP, et les responsables utilisent les feuilles de calculs pour effectuer des synthèses et des analyses croisées. Un progiciel outille la GRH. En tout, l’entreprise utilise sept applicatifs.

Processus

Entreprise A

Entreprise B

Entreprise C

Année

Type

Utilisateurs

Année

Type

Utilisateurs

Année

Type

Utilisateurs

Achats

2006

Spécifique

Gérant Assistant

2014

ERP

Gérant Assistant

D. financier et comptable

2008

ERP

Assistant Gérant

R. Logistique

Production

-

-

-

2014

ERP

R. Production Assistant

2008

ERP

R. Logistique

R. Production

Logistique & gestion stocks

2006

Spécifique

Assistant Magasinier Gérant

2014

ERP

R. Stocks

R. Ventes

R. Production

2008

ERP

Gérant

R. Logistique

Ventes et Gestion commerciale

2005

Spécifique

Gérant

2014

ERP

R. Ventes Commerciaux DFC

2008

ERP

Commerciaux Gérant

R&D

-

-

-

-

-

-

-

-

-

GRH / Paie

2005

Progiciel

Assistant

2012

Progiciel

DFC

Assistant

2008

Progiciel

Assistant administratif

Comptabilités

2009

Progiciel

Chef comptable

2009

Progiciel

DFC

Assistant

2009

ERP

Comptable Gérant

Trésorerie

2006

Spécifique

Gérant

-

-

-

-

-

-

Contrôle de Gestion

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Pilotage

2003

Bricolage

Gérant

2003

Bricolage

& ERP

Gérant

DFC

R. fonctionnels

2008

Bricolage

& ERP

Gérant

R.fonctionnels

Tableau : Activités outillées d’application

Nous remarquons qu’aucune entreprise n’est équipée de SI pour l’activité R&D et ni d’outils formalisés pour le contrôle de gestion. Le fait que l’activité R&D ne soit pas outillée pourrait s’expliquer d’une part par la filière industrielle et, d’autre part, par l’orientation stratégique, comme nous le verrons plus loin. En ce qui concerne l’absence d’application de contrôle de gestion, nous pouvons émettre deux explications conjointes. La première concerne le bricolage du pilotage (via des feuilles de calcul) qui représente ainsi un embryon de contrôle de gestion suffisant pour les trois entreprises. La seconde est liée aux spécificités de l’écosystème national qui rendent, comme nous le verrons plus loin, tout outil clairement identifié pour ce domaine superflu voire contreproductif.

L’analyse de la cartographie détaillée des applications permet d’affirmer que le niveau d’informatisation est important dans la mesure où les trois PME disposent des SI pour les six processus suivants: achats, logistique & stocks, ventes & gestion commerciale (activités métiers) et Paie/GRH, comptabilité et pilotage (activités support). L’outillage des processus de production et de trésorerie semble répondre à des considérations liées à l’orientation stratégique et aux écosystèmes que nous développerons plus loin. Enfin, nous remarquons dans cette liste l’absence d’applications plus récentes telles que la gestion de la relation-client (CRM), le Business-Intelligence (BI) ou encore le management de projet.

Au vu de l’informatisation de sept processus en moyenne dans les trois entreprises, de la présence d’outils intégrés (ERP) et de la complexité des flux analysés dans les cartographies détaillées (voir annexe), nous pouvons affirmer que les SI ne sont plus aussi simples et informels qu'ils l’étaient ; ils constituent donc une dimension à ne pas négliger dans l’étude des PME.
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