Thèse pour l'obtention du grade de





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Groupemat : une entreprise de commerce de gros


Cette entreprise cotée en bourse dépend d'actionnaires. La direction générale doit donc assurer la croissance de l'entreprise pour garantir aux actionnaires une rentabilité de leurs investissements. C'est cette recherche de rentabilité qui explique les politiques de croissance qui sont menées. Ce groupe s'est donc développé par concentration, d'abord verticale, puis horizontale. Nous, nous sommes dans ce groupe, plus particulièrement intéressé à la filière "négoce de matériaux de construction". C'est là en effet que se sont faites les plus récentes acquisitions dans une perspective de concentration horizontale. Une des spécificités des cette filière, c'est qu'elle concerne des entreprises qui appartiennent à quatorze enseignes différentes, pour un total de 1200 agences (et de près de 20000 personnes), réparties sur l'ensemble du territoire. Toutes ces agences avaient, avant leur rachat un fonctionnement et des valeurs propres. Ces cessions/acquisitions ne sont pas sans générer des problèmes. Le rachat de différentes entreprises nécessite en effet des ré-organisations importantes en leur sein. De plus, il n'est jamais chose aisée que de créer une appartenance des salariés à une nouvelle structure. Car nous verrons qu'il y a véritablement une volonté de créer une appartenance chez les salariés, ne serait-ce pour limiter le turn-over qui était de près de13% en 2000 . Un des moyens privilégié pour arriver à ces fins est la formation, formation dont le financement avoisine régulièrement les 4% de la masse salariale. Cette entreprise a intériorisé et centralisé sa formation en se dotant de deux "écoles" de formations. Pratiquement toutes les formations des salariés de l'entreprise y sont effectuées. Nous allons donc maintenant voir les raisons qui président à cette centralisation de la formation.
          • Centraliser la formation pour peser sur les entreprises du groupe

La première "Ecole" a été créée en 1996, à Nantes, la seconde en 2001, en Arles. C'est face au "succès"16 de la première qu'a été mise en place la seconde, mais aussi parce que le volume de formation a augmenté depuis 1996, ceci comme nous l'avons vu, du fait de la croissance de l'entreprise par absorption d'autres enseignes. Cette seconde "Ecole" a la particularité d'avoir été conçue en fonction des lacunes de la première, mais aussi des nouveaux besoins de la structure. Il est donc possible de dire qu'elle est à l'image de la volonté de formation de la direction. C'est-à-dire que l'on y trouve les solutions des problèmes rencontrés par la direction. C'est au travers de trois finalités sociales que va être analysée cette "Ecole". Ces trois finalités que sont le profit, le pouvoir et le prestige, entrent dans une logique bénéficiale. L'isolement de celles-ci dans cette enquête est la conséquence des nécessités de l'analyse. Il ne faut donc pas perdre de vue que chacune de ces finalités doit être renvoyée aux deux autres. Le pouvoir peut trouver sa finalité dans le prestige et/ou le profit, le prestige peut renvoyer au pouvoir et/ou au profit…etc.
            • Centraliser pour le profit

Ces "Ecoles" ont deux raisons, en terme de profit d'exister. La première est la réduction des coûts des transports, la seconde, celle de la possibilité de valoriser les produits du groupe par rapport aux autres fournisseurs.

Les raisons de la création de ces "Ecoles" sont en effet financières. Le coût des déplacements vers des organismes de formation se trouvant le plus souvent en région parisienne, a amené la direction à financer ces "Ecoles".

Disposer de deux pôles de formation réduit donc d'une manière considérable le coût des transports, notamment pour le personnel se trouvant dans les régions du sud de la France. A en croire le directeur de la formation, la réduction de ces coûts finance à elle seule cette nouvelle "Ecole".

"[…]il y avait les coûts de transport, parce que …,hé bien les régions euh..Provence, la région Rhône Alpes, la région Méridionale, ou l’Est de la France, pour aller sur Nantes, le billet moyen était à 2600 balles, que ces quatre régions envoyaient environ 1000 personnes, et que ces 1000 personnes ça coûtait environ 2.6 millions de frais de déplacement, donc aujourd'hui en créant quelque chose, j'avais écrit dans le triangle Montpellier, Avignon, Marseille, en gros ça nous faisait 1.8 millions d'économie sur les frais de déplacement et qu'à partir de là, ça couvrait largement les frais de fonctionnement d'une école[…]"Extrait de l'entretien avec le directeur national de la formation de l'entreprise.
Le volume de formation est tel qu'il impose à la direction des coûts de déplacement très importants, bien qu'ils soient comptabilisés dans les obligations légales de la FPC. Faire le choix d'une "Ecole" produit des coûts équivalents, mais comme nous l'avons vu, du prestige en plus, et surtout un contrôle des enseignements et des outils utilisés pour ceux-ci.

"[…]ici on a fait l'école telle qu'elle est, c'est-à-dire, on a récupéré la moitié d'un bâtiment qui appartenait à une enseigne, mille mètres carrés pour à la fois faire des salles de formation, et aussi des salles de travaux pratiques[…]" Extrait de l'entretien avec le directeur national de la formation de l'entreprise

Cet entretien avec le directeur de la formation et par ailleurs responsable de l'"Ecole" d'Arles, nous apprend que ce lieu comprend des salles de formation et d'autres pour les "travaux pratiques". S'agissant d'une entreprise de négoce de matériaux de construction, les conseils sur la mise en œuvre des produits font partie des attributs des vendeurs. Il est donc courant que lors de ces formations les stagiaires utilisent les matériaux qu'ils vendent. Il y a un choix à faire pour la direction en ce qui concerne les différents produits (ciments par exemple) à utiliser. Ce choix se porte vers les matériaux fabriqués par une des filières du groupe. De même que les supports techniques (magazines des fournisseurs, lecture des normes de mise en œuvre…) utilisés par les formateurs sont ceux des matériaux fabriqués par une des filiales. Ainsi, en favorisant la connaissance de certains matériaux plus que d'autres, la direction crée un "réflexe conseil" des vendeurs vers les produits du groupe. En distillant les formations dans ce lieu, la direction a donc un contrôle sur les matériaux utilisés pour les formations, contrôle qui serait moindre si les formations étaient faites par un organisme indépendant. Cette démarche permet de privilégier la distribution des produits du groupe par rapport aux produits concurrents, ce qui génère une augmentation du profit allant dans la logique des modes de croissance de ce groupe (croissance verticale, croissance horizontale). En suggérant la volonté de créer un réflexe chez les vendeurs, dans le but d'augmenter le profit, cela laisse à penser que la FPC et particulièrement ce lieu, ont une fonction de contrôle de la direction sur les comportements des salariés. Et parler de contrôle, c'est aussi se référer à la notion de pouvoir, troisième fonction et raison de la création de ces "Ecoles".
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