Thèse pour l'obtention du grade de





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Le quatrième chapitre va concerner la validation de notre hypothèse de travail en présentant les catégories de salariés que nous avons pu constituer à partir des différents entretiens menés dans une entreprise du secteur du nucléaire. L'approche par les identités professionnelles nous permettra de montrer comment à expériences inégales de formation, les individus ont des rapports à cette pratique certes mitoyens du fait de leur positionnement dans l'entreprise, mais néanmoins différents. Pour le dire autrement, il s'agit bien d'observer que les pratiques de formation sont le résultat, aussi (puisque l'expérience de la formation est un premier élément) des possibilités dont ils disposent, possibilités en lien avec leur position dans l'entreprise9.

A ce stade de l'approche, il nous faut apporter quelques précisions de manière à justifier le cinquième chapitre. Rappelons brièvement que l'envie, le besoin ou l'intérêt (les moteurs de l'action) sont appréhendés comme des éléments à part entière à l'origine de la démarche de formation. L'hypothèse que nous faisons c'est qu'ils émanent des expériences qu'ont les salariés de la formation continue. En d'autres termes, il y aurait une acception sociétale de la formation qui prédominerait. Les individus auraient donc initialement une représentation positive de la formation. Cette acception est confrontée aux expériences de formation des individus ce qui transforme les représentations et entraîne des envies ou des réticences quant à cette pratique. Nous avons donc un schéma de ce type :


  1. Mécanisme initial du rapport à la formation en dehors de la prise en compte du contexte

Acception sociétale







Représentation







Expérience







Nouvelle représentation







Expérience







Mais, nous postulons aussi que les expériences de formation se font dans le cadre de contraintes, c'est-à-dire dans un contexte particulier qu'est ici l'entreprise. De ce fait, les contraintes (ou possibilités) qui pèsent sur les individus sont celles qui sont liées à l'emploi et au travail. C'est ici que vient l'approche de Dubar. Ainsi pouvons-nous schématiser notre approche ainsi :


  1. Cercle du rapport individuel à la formation en entreprise

Expérience







Représentation




Identités professionnelles




Logiques d'action


Mais compte tenu du fait que la formation agit sur le positionnement des individus dans l'entreprise notamment par un effet de signalement (Béret, Dupray 1998), nous devons nécessairement introduire cet effet dans notre analyse. En d'autres termes, la formation en jouant un rôle de signalement de certains individus dans l'entreprise, agit ainsi sur leur positionnement dans l'entreprise et donc sur leur identité professionnelle. C'est à ce titre que nous allons introduire les éléments de la dynamique identitaire développés dans le troisième chapitre.

De ce fait, le cinquième chapitre va présenter des catégories identitaires plus "novatrices". Etant toujours dans une approche où les données empiriques viennent nourrir notre cadre d'analyse, il nous a été nécessaire de créer d'autres types identitaires compte tenu du fait que les individus que nous avions rencontré "n'entraient" dans celles classiquement usitées. De ce fait, comme les formes identitaires classiques, nous allons voir qu'expériences de formation et positionnement dans l'entreprise déterminent grandement les rapports que l'individus entretiennent à la formation selon un schéma ainsi fait :

  1. Cercle dynamique du rapport individuel à la formation en entreprise

Expérience









Représentation




Identité professionnelle potentiellement modifiée




Logiques d'action
































































C'est ce schéma que nous allons nourrir à chaque chapitre de manière à obtenir le processus qui amène un individu à avoir tel type de logique d'action à la formation plutôt que tel autre.

Note méthodologique

Quatre terrains… et quelques entretiens :

Concernant les données que nous avons utilisé pour ce travail, elles ont été multiples. D'une part des données quantitatives, dont nous avons assuré le traitement, nous ont servi à une comparaison européenne des pratiques de formation. Des précisions supplémentaires sont présentées dans un encadré du chapitre 1 qui traite de ces résultats.

En parallèle de cette approche quantitative des pratiques de formation, nous avons mené trois enquêtes de terrain différentes. La première s'est faite dans une entreprise de négoce de matériaux de construction (Goupemat). Il s'agit d'une monographie datant de plusieurs années déjà et effectuée dans le cadre d'un travail de maîtrise (Master 1). Les résultats que nous avions alors obtenu nous ont paru intéressant quelques années plus tard au regard de la seconde enquête de terrain que nous présentons ici : celle de Propreport. Les similitudes que nous notons dans l'utilisation de la formation par les deux groupes auxquels appartiennent ces deux entreprises relèvent de cet intérêt. Pour ces deux cas, nous avons procédé de manière différente pour recueillir l'information. Nous avons utilisé l'observation participante et quelques entretiens dans l'enquête chez Groupemat. Un stage de trois mois dans le service de formation de cette entreprise nous a permis la mise en œuvre de cette technique. En revanche l'analyse de documents ethnographiques est commune aux deux études. Concernant Propreport, nous avons procédé par entretiens semi-directifs. La technique n'a pas été un choix de notre part puisqu'il s'agissait d'une enquête faite en équipe et sous la direction d'un responsable de projet. Nous avons mené près d'une vingtaine d'entretiens par secteur d'activité. Au total, ce sont plus de quatre-vingt entretiens qui nous ont permis d'obtenir les résultats que nous présentons succinctement ici.

Enfin, les données qui sont au centre de ce travail émanent d'une enquête de terrain effectuée dans une entreprise du secteur du nucléaire; entreprise dans laquelle nous avons passé plus de six mois permettant la rencontre d'un peu plus de quatre-vingt personnes. Initialement, nous disposions d'une heure pour faire chaque entretien. Néanmoins, une certaine souplesse a toujours été possible, ce qui concrètement s'est traduit par des entretiens souvent d'une heure et demi voire de deux heures. La grille d'entretien que nous avons utilisé (cf. annexe 5) était volontairement assez directive, parce qu'il s'agissait de recueillir le maximum d'information en une heure, temps que nous avait accordé la directrice des ressources humaines pour chaque salariés. Les informations concernaient la trajectoire professionnelle, les expériences de formation et les projets de formation. Durant l'entretien, nous faisions avec l'interviewé un schéma de son parcours professionnel. Sur cette base, nous positionnions les formations qu'il estimait avoir été marquantes pour lui. Il est important de savoir que chaque année le service de formation de l'Usine produit et envoie un document à chaque salarié résumant les formations suivies depuis son entrée dans l'entreprise. Notre choix a été de ne pas demander que les interviewés se munissent de ce document. D'abord parce que l'objectif était de repérer les formations "marquantes", c'est-à-dire celles qui pouvaient être influentes sur les futures demandes; ensuite parce que lorsque certains l'avaient avec eux, l'entretien tournait totalement à un descriptif des formations suivies. Nous perdions la possibilité de saisir celles qui avaient pu être vraiment marquantes et donc potentiellement influentes.

Enfin, précisons que nous n'avons pas traité les soixante seize entretiens de manière similaire. Certains ont été considérés comme des sources d'informations pour cadrer le contexte. D'autres ont été intéressants pour leur apport uniquement individuel.

Concernant les entretiens de cadrage, nous avons rencontré le directeur et le directeur adjoint, les représentants des cinq syndicats de l'Usine (CGT/FO, CFDT, CFE/CGC, SPEAN/UNSA, CGT), le responsable de la formation et celui du compagnonnage et bien sûr, plusieurs fois, la directrice des ressources humaines. De plus, nous avons pu avoir un contact, sur un autre site, avec un ancien cadre supérieur de l'Usine. Cet entretien nous a permis de prendre connaissance de l'histoire de l'entreprise mais aussi des enjeux que représente celle-ci dans le groupe et même dans le contexte mondial.

De manière intermédiaire entre les entretiens de cadrage et ceux à portée plus individuelle, nous avons rencontré les directeurs des cinq départements (sans compter la DRH) de l'Usine : la production, le service industriel, celui de la qualité/sûreté/sécurité, le département des achats et celui des méthodes.

Dans chacun de ces départements, il y a des services dont là encore nous avons rencontré les responsables, soit dix personnes au total. Entre les chefs de service et les chefs d'équipe (nous en avons rencontré douze) se trouvent ce que nous avons appelé des responsables intermédiaires (nous en avons rencontré dix). Ce sont des personnes qui sont dans l'encadrement intermédiaire, mais qui n'encadrent personne. Enfin, nous avons interviewé trente techniciens.

Le tableau en annexe 6 présente les individus rencontrés et leurs service d'appartenance. Au total, ils sont au nombre de soixante douze. Il faut leur ajouter trois représentants syndicaux que nous avons rencontré uniquement dans le cadre des entretiens de cadrage. Le soixante-seizième individu est l'ancien salarié de l'Usine.
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