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Un groupe de l'environnement32


Nous avons dans le cadre d'une enquête menée sur la déclinaison d'un accord GPEC (gestion prévisionnel des emplois et des compétences) rencontré un cas assez similaire de recours "interne" à la formation (Brochier et alii 2007). Ce groupe se compose de quatre entités, toutes dans un secteur de l'environnement (le Transport, l'Energie, l'Eau et la Propreté). Un certain nombre de données de cadrage sont utiles à rappeler pour se représenter les périmètres respectifs de chacun de ces sous-ensembles au sein du groupe, présent en 2005 dans 64 pays, et employant 271 153 salariés, répartis entre la France (39,5 %), l’Europe (33 %) et le reste du monde ( 27,5 %).

  1. Données sur les 4 divisions du groupe en 2005

Groupe PROPREPORT

Secteur Eau

Secteur Propreté

Secteur Energie

Secteur Transport

Activité

gestion des services d’eau et d’assainissement

services de propreté, de tri et valorisation des déchets

prestataire de services énergétiques et climatiques

gestion déléguée de transport public de voyageurs

Effectifs France

28 372

32 887

18 715

26 885

% de la masse salariale pour la formation

3,01

2,80

3,40

2,39

Source  : Observatoire social du groupe

La compréhension du contexte de formation de ce groupe émane d'un choix majeur effectué il y a une quinzaine d’années au sein de deux des composantes (transport et propreté) du groupe actuel, réunies alors dans un même ensemble : celui de créer en interne un Centre de Formation d’Apprentis (CFA). En effet, cette orientation initiale a permis d’impulser la dynamique en matière de gestion des ressources humaines qui inspire encore le groupe dans sa configuration actuelle. Passons sur l’histoire longue des entités successives qui ont abouti à la naissance du groupe, pour arriver au début des années quatre-vingt dix, où un nombre important de sociétés de propreté et de transport collectif constituent une partie du groupe telle que nous le présentions en introduction. C’est précisément en 1990 qu’est nommé à sa tête, une personne qui va rapidement engager une stratégie originale en matière de développement des compétences, en lien étroit avec le Directeur des Ressources Humaines alors récemment recruté. Cette stratégie repose sur un constat simple : celui d’un écart entre l’accroissement prévisible de la complexité des missions liées à la gestion urbaine de l’environnement (avec par exemple le développement des premières filières de tri des déchets) et le déficit de codification des qualifications des hommes chargés d’assurer ces missions. L’apprentissage sur le tas, fondé sur la prédominance de la culture orale, qui constitue la modalité de professionnalisation privilégiée au sein des équipes d’exploitation, n’apparaît plus suffisant pour assurer des performances satisfaisantes dans un groupe d’une dizaine de milliers de salariés en pleine croissance. Devant le diagnostic qu’il n’existe pas de certifications susceptibles d’offrir des socles minima de connaissances et de savoir faire (hormis le permis de conduire pour les chauffeurs) pour les premiers niveaux de recrutement, le groupe PROPREPORT décide de lancer, dès 1991 une stratégie multiforme de partenariat avec plusieurs acteurs du système éducatif, pour construire des diplômes professionnels de base (CAP) dans les domaines du transport collectif et de la gestion de la propreté. Sa volonté est de créer des cursus débouchant sur des reconnaissances nationales. Enfin, dans le cadre d’une association avec autorités consulaires (Chambre de Commerce et d’industrie de Versailles) et avec le soutien financier du Conseil Régional d’Ile de France, il décide d’investir directement dans la création d’un centre de formation d’apprentis. La décision de création puis le démarrage de l’Institut de l’Environnement Urbain (IEU) en 1994, et la sortie des premières promotions d’apprentis un an plus tard, matérialisent cette démarche volontariste issue de la direction centrale du groupe, dont la visée est d’infléchir à moyen terme les pratiques de ses entreprises, en matière de recrutement et de formation. La pression est même explicite, à travers l’instauration d’un quota de 1 % d’apprentis parmi les effectifs des différentes entités du groupe. Formaliser une formation qui se transmettait antérieurement de manière orale, et faire face aux besoins croissants de qualification constituent les raisons pour lesquelles l'IEU voit donc le jour.

Cet engagement managérial fort, couplé à un investissement matériel conséquent, va s’imposer désormais comme une contrainte pour les exploitants de terrain, dans un domaine dans lequel ceux-ci avaient jusque là les marges de manœuvre les plus larges. Si l’influence de la création d’un CFA va mettre du temps à se faire sentir en interne, elle provoque par contre une évolution de l’image du groupe vis à vis de son environnement. Celui-ci est clairement identifié par les institutions publiques de formation locales, régionales ou nationales, comme un partenaire cherchant à s’impliquer massivement dans la professionnalisation de sa main d’œuvre. En ce sens, c'est bien de l'image du groupe dont est porteuse cette institut de formation.

En parallèle à cette orientation "diplômante", l’IEU par l'intermédiaire de son directeur, se penche sur une logique davantage marchande, gage de son indépendance par rapport aux autres entités du groupe. Cela conduit à une approche "clients" envers les sociétés du groupe, visant à développer son chiffre d’affaires. Il s'agit d'une offre de formations spécifiques à certains métiers, mais de format court et que l’on pourrait qualifier de formations d’adaptation. Cette orientation conduit par exemple à concevoir des cycles de formation à destination des agents de maîtrise. Un logique de profit se laisse donc percevoir dans la gestion de l'IEU.

Trois éléments importants pour la suite de l’analyse peuvent être tirés de cette période de la fin des années quatre-vingt dix. Le premier est la permanence du discours de la direction centrale sur la professionnalisation du personnel comme facteur de la qualité des services assurés par le groupe.

Le deuxième facteur important réside dans l’équipement structurant que représente l’Institut de l’Environnement Urbain à la fin des années quatre-vingt dix. Celui-ci est devenu beaucoup plus qu’un simple centre de formation interne ou qu’une université d’entreprise. Les expressions de "creuset", de "levier", sont fréquemment utilisées par des cadres du groupe pour qualifier le fait que l’IEU, en tant que support d’une politique de formation et de professionnalisation des personnels, est au cœur du dispositif RH du groupe. L’élément de "corporate" le plus clairement identifiable est associé à la formation. C’est en effet la seule structure du groupe qui illustre le fait qu'il constitue une entreprise et non une simple holding. L’IEU constitue en effet un élément "tangible" de la personnalité du groupe et de l’image que le groupe souhaite donner à l’extérieur. C’est notamment en son sein que se définissent, se construisent et se diffusent les compétences nécessaires à l’exercice des "métiers de service à l’environnement".

Cependant, et c’est le troisième élément, cette confirmation d’une politique de formation centrée sur l’IEU, place les quatre composantes de la nouvelle entité dans une position très différente à l’égard de ce passé. Les divisions transport et propreté, qui constituaient le socle de la PROPREPORT, sont les héritières de cette "culture" qui s’est forgée en leur sein, et qui est marquée par une approche quantitative de la formation de populations faiblement qualifiées. Les divisions Energie et Eau intègrent avec plus de difficultés la nouvelle dynamique de formation, compte tenu de leur propre expérience et de leur culture spécifique dans ce domaine. D’une part, elles disposent également de leurs propres centres de formation interne et leurs actions sont plutôt orientées vers des publics plus qualifiés. D’autre part, existent en leur sein des procédures de formation originales. C’est notamment le cas du secteur de l'eau dont le système des "cours-examens" s’inspire de la fonction publique territoriale33. Cette situation est renforcée par le fait que ces mêmes divisions apparaissent, au regard des indicateurs classiquement utilisés en matière de formation, plus performantes que les deux autres composantes qui forment l’assise historique du groupe (Brochier et alii 2007).

Les années 2000 à 2003 sont marquées à la fois par la poursuite et l’approfondissement du projet engagé les années précédentes dans les domaines RH et formation, et par des réorganisations importantes au niveau de la structure même du groupe. Plusieurs dynamiques sont à l’œuvre : En interne, l’élément décisif est la volonté du PDG d’utiliser la dynamique de la formation comme support de la cohésion du nouvel ensemble dont il prend la direction. Ainsi, dès sa nomination à la tête de la filiale Environnement, le directeur engage la réflexion sur l’élargissement du rôle de l’Institut de l’Environnement Urbain, afin d’en faire un outil au service des quatre pôles d’activité. Concrètement, cela signifie que les responsables formation de chacune des quatre divisions sont appelés au début des années 2000 à rejoindre l’IEU pour travailler de manière coordonnée sous la houlette de son directeur. Cette organisation se précise alors même que le groupe est soumis, en 2001 et 2002, à des tensions économiques et financières maximales, qui vont déboucher sur une crise institutionnelle et l’autonomisation du pôle environnement, rebaptisé de son nom actuel en avril 2003.

Cherchant les moyens d’affirmer la cohésion du nouvel ensemble, le PDG et son DRH, décident de franchir une nouvelle étape. La transformation de l’IEU en Campus Groupe, en décembre 2003, représente bien plus qu’un simple changement de dénomination. Elle se conjugue avec une réorganisation des responsabilités en matière de formation au sein du groupe. Chacune des quatre divisions a désormais dans son équipe de direction un directeur de la formation dont la particularité est de dépendre hiérarchiquement du DRH adjoint du groupe, qui assume la fonction de directeur de la formation, et supervise les activités du Campus groupe et des structures qu’il regroupe (CFA, organisme de formation continue, auxquels se sont ajoutés une cellule de développement à l’international et un pôle de gestion de l’évènementiel). Ce double rattachement de la formation à chaque division et à la DRH groupe fait de Campus groupe, un rouage essentiel de la politique RH du nouveau groupe, confirmant ainsi la place centrale de la formation comme élément "historique" de sa culture d’entreprise, autant qu'un élément structurant de cette culture. Et pour cause, puisque chaque entité du groupe doit verser 1% de sa masse salariale destinée à la formation au campus dans le but d'une mutualisation de la formation au niveau du groupe. De ce fait, une partie seulement des formations des salariés a lieu dans le Campus. Les autres l'étant soit dans les centres propres aux différentes entités (Energie ou Eau) soit "externalisées". Or, il s'agit que d'une première étape, puisqu'il était question que la totalité des versements destinés à la formation continue soient mutualisés au niveau du groupe34 et que toutes soit effectuées dans le Campus.

Ainsi, l'internalisation de la formation continue et son rôle central dans le gestion RH, répondent ici encore aux objectifs que nous avons pu appréhender dans le cadre de Groupemat : afficher le politique du groupe en matière de formation, construire une culture d'entreprise commune en créant une cohésion d'ensemble, et faire de l'obligation de financement de la formation un enjeu économique dont il est possible de tirer bénéfice. Sur ces points, les comparaisons entre ces deux groupes ont plutôt valeur à la complémentarité qu'à celle de la similitude. Pour ne prendre qu'un exemple, la notion de profit poussant le Campus de Propreport à proposer des cycles de formations en fonction de demandes particulières, peut tout à fait être celle des "Ecoles" de Groupemat. Nous ne l'avons d'ailleurs pas dans ce texte spécifié, mais l'Ecole d'Arles est une entreprise "indépendante" statutairement des filiales de Groupemat. Cela signifie qu'il leur est demandé par la direction général du groupe une rentabilité comme toute autre entreprise du groupe. Comprendre pourquoi un groupe "internalise" (une partie ou la totalité) de la formation de ses salariés nous semblait faciliter la compréhension des enjeux que recoupe cette pratique aux seins des entreprises.
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