Rapport de pers 2





télécharger 378.66 Kb.
titreRapport de pers 2
page2/10
date de publication02.08.2017
taille378.66 Kb.
typeRapport
e.20-bal.com > comptabilité > Rapport
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

I - L’enquête : Notre équipe, nos ressources et l’interview





  1. Une équipe face aux difficultés


a) L’équipe
L’équipe est structurée par six membres avec chacun un rôle bien défini (Mr Renon ayant quitté l’école au cours du deuxième semestre n’a pu assumer pleinement ses responsabilités au sein du groupe) ; en voici la composition :
Chef de Projet : Charlotte Sevin

Le chef de projet doit travailler plus particulièrement avec le responsable Délais afin de savoir de manière optimum qui doit faire quoi, et à quel moment. Par ailleurs c’est lui qui définit les objectifs de l’équipe.
Travail collaboratif et informations : Dorian Pinard-Legry

Le responsable de l’information doit effectuer une veille dans certains journaux (Les Echos, Le Monde et The Economist entre autres). A sa charge de renseigner tous les membres du groupe de tout nouvel élément dans la collaboration ; et d’informer du bon déroulement des étapes.
Recherche : Romain Rousseau.

Le responsable des Recherches doit notamment ajuster précisément la problématique afin qu’elle ne soit pas trop ambitieuse ni trop restrictive. C’est lui-même qui mène les travaux d’investigation et axe la recherche sur tel ou tel domaine.
Planning et délais : Tristan Quiévreux.

Le responsable Planning travaille de paire avec le chef de projet afin de prévoir les actions à entreprendre. Il planifie et entreprend d’aménager un système de gestion du temps efficace. C’est lui qui peut conseiller d’accélérer ou de temporiser les actions collectives selon l’avancement des travaux.
Production : Romain Richard.

Le responsable Production doit fournir une synthèse de tous les travaux effectués afin de résumer rapidement l’ensemble des recherches. Il est également chargé de la production papier, c'est-à-dire imprimer les comptes-rendus, les correspondances, les résumés ; donc tout ce qui relève des supports de travail.
Méthodologie : Nicolas Renon.

Le responsable Méthode doit avant tout s’assurer de la bonne participation de chacun et de leur efficacité au sein du groupe. Il organise les marches à suivre de chacun pour avancer avec méthode dans l’étude.
En ce qui concerne les réajustements des axes de recherche, durant chaque réunion de groupe souvent le jeudi de 11h30 à 12h30 de chaque semaine, nous avons redéfini la marche à suivre chaque fois.
Voici les principaux remaniements de nos objectifs :

- Les questions concernant l’interview ont été systématiquement réétudiées en fonction de l’avancement de notre enquête.

- Le planning de Gantt et le diagramme de Pert ont eux aussi chaque semaine été aménagés selon l’apport effectif de chacun à la collaboration du groupe.

- Tous les documents ont bénéficié d’une attention particulière au niveau de la syntaxe et de l’orthographe puisque relus par chacun d’entre nous et corrigés si nécessaires (ce qui a permis un apprentissage complet des parties du dossier par l’ensemble du groupe.

- Quelques approximations ont été commises cependant au niveau des délais, par exemple le rapport provisoire a été rendu une semaine plus tard que la date prévue. Ces dépassements de délai n’étaient pas nombreux ni gênants ; un seul a été embarrassant : il avait effectivement été demandé à chacun de préparer personnellement une série de questions à poser à notre interlocuteur lors de la future interview. Une partie de l’équipe ne l’a pas fait et nous avons donc dû repousser l’échéance de l’interview d’une semaine puisque notre questionnaire était incomplet.


        1. Les recherches


L’information a été collectée tout au long du deuxième semestre à partir du moment où l’équipe fut formée. Les veilles médiatiques ont été effectuées de façon très précise et attentionnée mais il faut se rendre à l’évidence : très peu d’informations ont été trouvées de cette manière sur Osiatis et son marché, en l’occurrence l’infogérance. Nous avons donc effectué la plupart de nos recherches sur Internet. Tant sur le site même d’Osiatis, très riche en explications sur son activité que sur d’autres traitants de sujets similaires. Des études de marché et des sites publiés par des professionnels du secteur nous ont particulièrement aidés.

L’Infothèque du Pôle a ainsi beaucoup servi, non seulement de par ses accès Internet utiles (n’ayant pas tous la chance d’avoir un ordinateur portable) mais aussi par des documents riches en information.

Cette absence d’information au niveau des quotidiens s’explique sûrement par le fait que l’infogérance est un marché complexe et surtout nouveau en France. Voila pourquoi chaque bribe d’information de ce dossier est exploitée au maximum. La collecte des informations a donc été individuelle au début, puis progressivement mise en commun au fur et à mesure de l’avancement du dossier de PERS. Les recherches sont finalement collectives, puisque chacun a profité au sein du groupe de l’information de l’autre coéquipier.
c) Notre synthèse
La taille du marché de l’infogérance représente en France environ 5 milliards d’euros et est en pleine expansion : + 7 % en moyenne par an, ce qui en fait en 2007 l’un des segments les plus dynamiques du marché français, et le plus rentable dans celui du marché des services informatiques. 700 ingénieurs ont été recrutés par OSIATIS en 2007. Un chiffre conséquent mais que la société ne juge pourtant pas assez élevé. En effet l’entreprise doit beaucoup recruter afin d’espérer maintenir le niveau des années précédentes (un nombre incalculable d’ingénieurs partent à l’étranger ou bien changent de société, d’autres encore sont bien trop qualifiés pour leur tâche : la société doit dès lors les reconvertir) c’est un phénomène très connu sur le marché des SSII.

Il est difficile de définir le concept d’infogérance car il s’agit d’un service, donc de quelque chose de l’ordre de l’immatériel. Pour résumer rapidement infogérer revient à confier la gestion informatique de ses données à une entreprise, (plus compétente en la matière que n’importe quelle autre entreprise ne s’occupant pas de ce service, car c’est son activité principale, son cœur de métier) ici OSIATIS.

C’est de l’externalisation des ressources (en anglais « outsourcing »). Pour simplifier les choses ; OSIATIS ne vend pas de matériel mais fait en sorte que le matériel en présence fonctionne au maximum de ses capacités et dans une optique d’optimisation. Le but est donc sans surprise : diminuer les coûts, sécuriser les données, gagner en réactivité (les opérations de gestion et de maintenance informatique sont bien souvent très coûteuses ainsi que fastidieuses). D’où l’intérêt de confier à un prestataire externe le soin d’optimiser le système informatique : gain de temps et d’argent. L’infogérance est là pour fiabiliser et performer les processus informatiques des entreprises demandeuses. Toutes les études tendent à démontrer que l’infogérance est perçue par la grande majorité des entreprises comme une réelle aide et non pas un service complémentaire ou facultatif, ainsi selon l’étude Markess International 75 % des entreprises l’envisage comme très utile. Mais évidemment utile ne veut pas dire indispensable ; c’est pourquoi toujours selon cette étude seulement 5 % des entreprises ont eu recours à ce service. Oui, le principal frein à l’infogérance est le souhait par les sociétés de vouloir rester autonome (car l’entreprise se dépossède d’une partie de ses compétences et devient dès lors dépendante de l’infogérant). Une entreprise comme OSIATIS va gérer en tout ou partie les données vitales du client, voilà pourquoi certaines réticences se font ressentir à l’encontre de l’infogérance. Afin d’être plus précis il faut savoir qu’il existe plusieurs types d’infogérance : sélective, complète, évolutive et de transformation.

L’infogérance sélective est leur activité principale, on l’appelle ainsi car c’est une infogérance par « appartement », c'est-à-dire par tranche, on cible ce qui ne marche pas et on externalise ensuite seulement ; c’est la spécialité d’OSIATIS. Lorsque tous les départements ont été infogérés on appelle cela l’infogérance complète.

L’infogérance évolutive se définit par une amélioration du système en place, on achète donc du neuf, on évolue et ce n’est alors plus l’entreprise qui en est responsable mais l’infogérant. Cette solution est lourde bien qu’efficace, c’est pourquoi très peu d’entreprises l’ont choisi.

La dernière dite « de transformation » se caractérise par la mise en place d’une Direction Infogérance Systèmes, d’un partenariat majeur avec Microsoft et l’optique d’un développement durable pour la démarche des impressions.

Autre information importante récoltée, celle de la démarche ITIL initiée par Osiatis elle-même. Il s’agit d’un système à part entière qui fait en sorte de rendre compatibles tous les autres systèmes entre eux. Une démarche à la base anodine où OSIATIS est leader mais qui a été approuvée par la suite et adoptée par toutes les SSII (Sociétés de Service en Ingénierie Informatique).

C’est un marché tiré par la demande et donc ultra-concurrentiel, OSIATIS cible les entreprises moyennes « mid-market » qui seront tentées de payer ces services plus chers puisque s’en occuper eux-mêmes leur est trop coûteux voir impossible.

OSIATIS est implanté dans 34 villes françaises, la stratégie de la société étant la proximité avec le client. Elle est cinquième sur son marché des SSII (derrière des sociétés plus grandes comme ATOS, THALES, SOGETI).

L’action OSIATIS est en ce moment autour de 4€, les cours ayant plongé de 50% sur le marché SSII il y a peu : c’est donc le moment d’acheter car les cours vont inexorablement remonter !

La stratégie future de OSIATIS serait de non plus se cantonner à être spécialiste de l’infogérance mais d’étendre leur activité à des domaines plus généralistes comme le fait IBM par exemple.

La durée des contrats varie de 2 à 3 ans, ceux-ci sont généralement renouvelés


        1. Evolution du champ d’investigation


Au tout début de la collaboration au sein de l’équipe, chaque membre était d’accord pour axer nos recherches et nos investigations sur l’infogérance sélective et évolutive. Nous étions renseignés et ce service nous paraissait être la spécialité d’OSIATIS.

Mais rapidement, devant les difficultés à collecter des informations précises et nombreuses sur ce service, nous avons décidé d’un commun accord d’élargir le champ de nos investigations et de ne plus se restreindre à un seul type d’infogérance.

C’est pourquoi dans nos recherches nous parlerons de l’infogérance dans son ensemble et non plus de la « sélective » uniquement ; qui reste cependant la spécialité de la société OSIATIS.

Nous avons donc préféré produire un devoir plus riche et complet ainsi que compréhensible, plutôt qu’un devoir complexe et flou ainsi que court.

Car l’infogérance ; vous le comprendrez tout au long de ce dossier est l’activité principale d’OSIATIS.

Mais ce service s’accompagne logiquement d’autres services associés : ingénierie, maintenance, conseil, sauvegarde et sécurisation des données.

Ce sont tous ces services ajoutés à l’infogérance elle-même qui représentent un tout.

Deuxièmement le contexte géographique au travers duquel nous devions étudier OSIATIS a changé : à l’origine nous étions d’accord pour enquêter sur le marché européen où la société choisie s’est progressivement implantée. Puis par réalisme, nous avons opté pour un contexte unique : le territoire français. Estimant par là que choisir une cible trop grande et ambitieuse telle que le marché européen de l’infogérance serait une grossière erreur.

Troisièmement l’interview avec le directeur de la communication nous a éclairés à nouveau sur l’infogérance sélective. De ce fait les recherches récentes nous ont conduites à cibler plus spécifiquement ce type d’infogérance.

A noter que l’interview a été très instructive, celle-ci a duré plus d’une heure, et même si l’enregistrement effectué ne permet pas d’en apprécier pleinement la qualité, le script la traduira largement.
B. L’interview
La prise de rendez-vous pour l’interview a été quelque peu laborieuse. Nous avons adressé un mail1 à plusieurs personnes de l’entreprise sans qu’en l’espace d’un mois2 l’un d’eux ne nous répondent. Suite à ce contretemps, Charlotte a contacté dans un premier temps Mme Troadec3, interlocutrice chargée du département des Hauts de Seine, qui nous a renvoyé vers Mme Beaud. Mme Beaud, qui est chargée des contacts avec les actionnaires, est par ailleurs selon Mme Troadec, décisionnaire des Interviews. Nous l’avons donc appelé et adressé un mail mais ni l’un ni l’autre n’ont fonctionné, elle n’a pas répondu. Dans un souci de se conformer au planning du cahier des charges, nous avons donc entrepris de trouver un autre interlocuteur. Nous avons donc décidé cette fois de contacter le siège social, demandé le secrétariat de Mr FRITSCH, où nous avons, non sans soulagement, pris contact avec Mme Satabin.

Celle-ci très compréhensive de notre démarche, a transféré le mail que nous lui avions fait parvenir au service communication, en particulier Mr Deprez, et nous a donné son numéro où le joindre.

Ainsi, après avoir eu Mr Deprez, celui-ci a eu la gentillesse de nous recevoir seulement 3 jours après qu’il ait reçu notre demande afin que nous puissions respecter les délais.
Mais finalement, bien que nous ayons été inquiété de ne pas trouver d’interlocuteur, le retard que nous avons pris dans notre interview, nous a permis en outre de finaliser, d’améliorer notre questionnaire. Des questions qui un mois auparavant nous paraissait intéressantes ont perdu de l’intérêt dès lors que nous avons trouvé les réponses durant notre investigation.

C’est pourquoi, nous pouvons dire presque avec certitude que les questions que nous avons posé lors de l’interview, ne trouvaient pas de réponse autre part que de la bouche de Mr Deprez.
a) Le questionnaire
Le questionnaire préparé pour l’interview a donc été revu de nombreuses fois au cours de notre enquête. Les changements opérés ont été fait en fonction de l’avancement de nos recherches, en effet la première version a été rédigée en groupe, un mois avant le dit entretien. Seulement, entre temps nous avons pu répondre par nous même, grâce à nos recherches, à bon nombre des questions que nous avions formulé. Cela nous a permis, selon nous, de faire un questionnaire de meilleure qualité. Nous avons donc, pour la version finale, scindé notre questionnaire en deux. La première partie concerne les questions auxquelles nous ne pouvions pas répondre, et la deuxième traite des questions sur lesquelles nous aimerions avoir des confirmations sur la véracité des informations ou des chiffres recueillis.
Première partie interview :
- Pourriez vous nous présenter ce que vous faites au sein de l’entreprise, la fonction que vous occupez et quelles sont concrètement vos attributions.

- Y a t il des consignes spéciales émanant des cadres dirigeants concernant la communication ? Quels enjeux pour le groupe présente votre service, selon vous ?
I/     L'entreprise
- Quelles sont en deux mots, les activités de l’entreprise ?

  • - Qu’est-ce qui vous caractérise/ vous différencie de vos concurrents ?

  • - Quel type de management appliquez-vous ?

  • - Comment s'organise l'entreprise entre toutes les implantations ? ont-elles les mêmes directives ? la même politique de développement ? Qui coordonne tout cela ?


II/    Le marché



  • - En 2006 Osiatis, dans un de vos communiqués vous avez dit être classé au 7ème rang des SSII. Comment vous positionnez vous sur la marché ? En termes de pourcentage de part de marché, savez-vous dans quelle fourchette vous situez vous concernant le domaine de l’infogérance aux infrastructures ? dans l’infogérance des applications ?

- Vos principaux concurrents sont « Cap Gemini, Atos Orgin, Steria, Sopra, HP, Unilog, Bull » et en concurrence indirecte, les SI ? En voyez vous d’autre ?
Caractéristiques du marché :

Connaissez-vous le nombre d’acteurs sur ce marché ?

Les caractéristiques principales de vos concurrents ?

Comment segmentez-vous le marché ? (Grands comptes, Mid market … ?)



III/   Positionnement


  • - Vous affichez des chiffres de croissances positifs à tous les niveaux, donc cela veut dire que vous avez une stratégie, un facteur ou un positionnement particulier qui rend votre entreprise si dynamique. Pouvez vous nous expliquez si tel est le cas, quelle est cette stratégie ?

  • - Quelles sont les stratégies concernant votre marketing, ou la communication ? y’en a-t-il une en particulier ?

  • - Vos principaux clients sont les grands comptes (environs 300, ou plus ?) et les moyennes entreprises, une politique envisagée sur l’élargissement de votre clientèle ?

  • - Quelle est votre typologie de clients ? (Grands comptes, petits, internationaux…) Que référez-vous ? Quels sont les avantages ou les inconvénients de travailler avec l’un ou l’autre ?

  • - Sur quel critère acceptez-vous un contrat en demande direct ?

  • - Avez-vous comme une sorte de success story dans vos contrats ?


IV/    Perspectives 


  • - Quelles sont vos attentes ? sur quoi se fondent-elles ? des chiffres ? Quelles prévisions ?

  • - Vous vous implantez de plus en plus en Europe, qu’envisagez-vous de plus dans les années avenir.

  • - Sur quelles offres vous distinguez-vous ?

  • - Vous avez des services très spécialisés, en avez-vous tout de même de plus généralistes ?

V/     L'infogérance sélective
- Il y a infogérance globale et infogérance sélective, pourquoi vous spécialiser uniquement dans l’infogérance sélective ?

- L’infogérance est votre principal service. Au vu de nos recherches, il y a plusieurs points que nous aimerions éclaircir. Vous vous dites leader de l’infogérance sélective et évolutive dans les domaines des infrastructures et des plates formes applicatives ; en quoi exactement êtes-vous leader ? Ensuite, vous vous dites tantôt leader, tantôt spécialiste, quelle nuances voulez-vous exprimez ?

  • - En dégageant environ 60% de votre CA, quelles évolutions envisagez-vous pour ce service ?
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

similaire:

Rapport de pers 2 iconRapport de pers 2

Rapport de pers 2 iconL’interaction entre rapport de concurrence et rapport de production salarié

Rapport de pers 2 iconLe rapport du commissaire aux comptes sur ce rapport

Rapport de pers 2 iconRapport gros-bourdieu rapport lesourne

Rapport de pers 2 iconRapport du Congrès de Rome
...

Rapport de pers 2 iconRapport de soutenance pour la thèse de
«le rapport au savoir» au-delà des bibliothèques et des thèses qui s'y rapportent

Rapport de pers 2 iconRapport salarial
«Le syndicat chinois : une institution au cœur du rapport salarial», à paraître, Mondes en Développement, N° 170, p. 141-156

Rapport de pers 2 iconRapport Rapport financier
«personnes âgées» depuis le 1er janvier 2003. En lien avec les associations du mad, nous avons mis en place le portage de repas à...

Rapport de pers 2 iconDiscutions sur le rapport de conjoncture : Mise en forme du rapport...

Rapport de pers 2 iconLe rapport présenté à la 10
«Pratiques d’excellence» en matière de mobilité durable dans les Alpes. Certaines de ces pratiques, concernant également les déplacements...






Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
e.20-bal.com